A költségvetés-tervezés egy szervezetben, más néven az éves tervezési folyamat, célja, hogy a menedzsereknek tervet adjanak a vállalat működtetésére. A költségvetés azt mutatja meg, hogy a vállalat milyen bevételeket szándékozik költeni, milyen bevételeket tervez, és milyen nyereséget ér el a vállalat a bevételi céljainak elérése érdekében. Még azon vállalatokon belül is, ahol a költségvetési rendszer már több éve működik, a folyamat nem teljesen hatékony.
Összefoglalva a hagyományos megközelítés
A költségvetési megközelítés hagyományos megközelítése a felülről lefelé és az alulról felfelé irányuló költségvetési módszerek keveréke. A felülről lefelé mutató eszközök a felső vezetés az év céljait határozzák meg, és a parancsnoki láncról tájékoztatják őket. Az alulról felfelé irányuló költségvetés-tervezés során az osztályvezetők előkészítik az üzleti szegmens költségvetését, és a felső vezetés számára elküldik a költségvetést, hogy konszolidálhassanak egy vállalati költségvetésbe vagy tervbe.
Irreális célok
A vezetők által kitűzött célok közé tartoznak a konkrét bevételi növekedési célok, valamint a kiadásokra vonatkozó iránymutatások. Egy vállalat célul tűzi ki célul, hogy 10 százalékkal növelje a bevételeket, vagy 5 százalékkal csökkentsék a költségeket. Hacsak az emberek a legfelsőbb szinten nem kérik az eredmények elérését felelős osztályvezetőktől, a célokat valószínűleg az alacsonyabb szintű vezetők önkényesnek, tisztességtelennek és nem elérhetőnek fogják látni.
Nem tartalmaz
Az alulról felfelé irányuló megközelítés azt jelenti, hogy csak a vezetői személyzet járul hozzá a megyei költségvetések előállításához - a vezetői szint alatti munkavállalók nem szerepelnek a folyamatban. Ezek az alkalmazottak gyakran rendelkeznek olyan kulcsfontosságú információkkal, amelyek reálisabb, megvalósíthatóbb tervet eredményezhetnek. Például az értékesítési munkatársak tudják, hogy bizonyos termékek egyre népszerűbbek az ügyfelek körében, így a marketing erőforrásokat a nagyobb növekedési potenciállal rendelkező termékekre kell telepíteni.
A Költségvetés mindig emelkedik
Költségvetéseik elkészítéséhez a tanszéki vezetők gyakran veszik el a tavalyi költségvetést, és hozzáadnak egy növekményes összeget, például 8 százalékot a feltételezett költségnövekedések fedezésére. Nem tartanak időt arra, hogy megvizsgálják az összes soronkénti költséget, hogy lássák, hogy vannak-e olyan területek, ahol a pénzeszközöket pazarolták. Amit meg kell tenniük, olyan kiadásokat keresnek, amelyek nem járultak hozzá a hatékonyság és a bevételek növekedéséhez, és csökkentették ezeket a jövő évi költségvetésből, nem pedig 8 százalékkal.
Padding, majd vágás
A szakképzett tanszékek vezetői elsajátítják a „költségvetési játékot”. Tudják, hogy a felső vezetés behozza a költségvetést, és egy bizonyos összeget vág le belőle, így több pénzt kérnek, mint amennyire szükségük van. A felülvizsgált költségvetés jóváhagyása után kiderül, hogy mindent elértek. Ez bünteti a többi vezetőt, akik őszintén törekedtek arra, hogy reális kiadási előrejelzést nyújtsanak be, majd csökkenteniük kellett a költségvetésüket.
Merevség
A vállalatok a költségvetést inkább büntető eszközként használhatják, mint iránymutatást. Azok a menedzserek, akik nem éri el pontosan az előrejelzési eredményeket, komoly kritikának vannak kitéve a felső vezetéstől, és még rossz teljesítményértékelést is kaphatnak. Az igazság az, hogy egy vállalkozás nagyon ritkán éri el előrejelzéseit. Túl sok változó befolyásolja a vállalat teljesítményét, beleértve a versenytársak erősödését vagy a gazdaság gyengülését. A felső vezetésnek figyelembe kell vennie ezeket a tényezőket az osztályvezető teljesítményének megítélésénél, és nem csak a költségvetés eltéréseit tekintve.
