Szinte minden szervezetnek saját megközelítése van a szervezeti magatartásra és a menedzsmentre. Egyes menedzsment stílusok egyéni személyiségeken és tulajdonságokon alapulnak. Mások a vezetői stílusra vagy egy bizonyos iránymutatásra és szabályra épülnek. Egyes vállalatok túlságosan újok lehetnek ahhoz, hogy határozottan el tudjanak állni a vezetés elméletén vagy egy konkrét megközelítésen. A szervezeti viselkedés egyik megközelítése a készenléti megközelítés. Mint minden elmélet vagy megközelítés, pozitív és negatív. Annak megállapításához, hogy ez egy adott szervezet számára megfelelő-e, fontolja meg, hogyan működik és milyen előnyökkel járhat a vállalat.
Mi a véletlen megközelítés?
Néha helyzeti megközelítésnek is nevezik, a kontingencia-megközelítés azon az elképzelésen alapul, hogy az egyik helyzetben hatékonyan működő módszerek vagy viselkedés meghibásodhat egy másikban. Az egyik méret nem illik mindenre, amikor a kontingencia-megközelítést alkalmazzuk. Az eredmények az egyszerű okok miatt különböznek egymástól. Ez nyilvánvalónak tűnik, de az az elképzelés, hogy elemezzük, hogy az egyik megközelítés milyen eredményt adott. Ezután a menedzser feladata annak meghatározása, hogy melyik módszer fog működni minden helyzetben.
Miért működik a kontingencia-megközelítés
A kontingencia-megközelítés ereje megtalálható az általunk támogatott elemzésben. Bátorítja az egyes szervezeti magatartások vagy helyzetek vizsgálatát a fellépés előtt. És ez is elriasztja a szokásos gyakorlatot, hogy általános módszereket és embereket feltételez. Egy szervezet számára könnyen el lehet érni egy adott mintázatban vagy kezelési módban. Ez a megközelítés elősegíti a status quo vizsgálatát és esetleg egészséges megrázkódtatását.
A készenléti megközelítés története
A Fiedler Contingency Model 1960-as évek közepén Fred Fiedler, a vezetői jellemzőket tanulmányozó tudós azt állítja, hogy nincs legjobb vezetői stílus. A vezető hatékonysága a helyzeten alapul. Fiedler két kulcsfontosságú tényezőt nézett ki a kontingencia perspektívájának fejlesztése érdekében: a vezetői stílus és a helyzeti kedvezőség vagy a helyzetszabályozás.
A modell használatának első lépése a vezetői stílus meghatározása. Fiedler olyan skálát fejlesztett ki, amely a legkevésbé preferált társmunkás vagy az LPC skálán mérhető a vezetési stílus mérésére.
Az LPC skála
Az LPC-skála arra kéri az alkalmazottat, hogy vegyen fontolóra egy személyt, akinek élvezte a legkevésbé dolgozott munkát; ez lehet egy munkahelyi személy, vagy valaki, akivel találkozott az oktatásban vagy képzésben.
Ezután értékeljük, hogyan érzed magad ezzel az emberrel a tulajdonságok rangsorolásával. Nyugodt vagy feszültnek találja ezt a személyt? Barátságos vagy barátságtalan? Ellenséges vagy támogató? Az LPC skála végeredménye határozza meg, hogy a vezetési stílusod-orientált vagy feladat-orientált.
A helyzetvezetés
Az LPC pontszám meghatározása után elemeznie kell az adott helyzet helyzet-kedvezőségét. Kérdezd meg magadtól ezeket a három kérdést:
- A vezető-alkalmazott kapcsolatok rosszak vagy jóak?
- A feladat strukturált vagy strukturálatlan?
- A hatalma szilárd vagy gyenge?
Miután megválaszolta ezeket a kulcsfontosságú kérdéseket, alkalmazhatja a vezetői stílusát a jelenlegi helyzetre.
A vészhelyzeti modell hátrányai
A készenléti modell megköveteli, hogy vegye figyelembe a természetes vezetési stílusát és azokat a helyzeteket, ahol az adott stílus a leghatékonyabb lesz. A vezetők feladatspecifikusak vagy a kapcsolatra összpontosítanak. Miután megértette a stílusát, alkalmazhatja azokat a helyzeteket, ahol ez a stílus a leghatékonyabb.
A készenléti modell hátránya, hogy nem teszi lehetővé a vezetői rugalmasságot, és az LPC-pontszám nem feltétlenül mutat egy olyan stílust, amely értelme az Ön számára. Mint minden szervezeti modellhez és elmélethez, fontos, hogy próbálja ki őket és megtalálni a legjobb illeszkedést.
