Amikor az alkalmazottak együtt dolgoznak, fontos, hogy hatékonyan kommunikáljanak, dolgozzanak együtt és megoldják a konfliktusokat. A folyamat felgyorsításának egyik legjobb módja a szervezett csapatépítő tevékenységek. A kommunikáció, a csapatmunka és a konfliktusmegoldás mellett a csapatépítés javíthatja az alkalmazottak morálját, csökkentheti a forgalmat, taníthatja a munkavállalók új készségeit, növelheti a munkavállalók kreativitását és többet, ami mind javíthatja az irodai termelékenységet.
tippek
-
A csapatépítés fő célja a termelékenység növelése, és ez a morál, a problémamegoldás javítása, a jobb kommunikáció és az új készségek oktatása révén történik.
A fő csapatépítő célok
A C & IT / Center Parcs tanulmánya megkérdezte az esemény szakembereit: "Melyek a legfontosabb célok a csapatépítő tevékenység lefoglalásakor?" Az első számú válasz, amelyet a válaszadók több mint 80 százaléka adott, az „erkölcsi és motivációs ösztönzés” volt. Ahhoz, hogy egy csapat koherens legyen, minden embernek motiválnia kell a csoport sikerességét. A csapatépítés segíthet abban, hogy a munkavállalók közös érzéssel érzik magukat, ami inspirálja őket arra, hogy a következő szintre lépjenek.
A második legnépszerűbb válasz szakemberek adták a felmérőknek, hogy miért választották a csapatépítést, hogy növeli a munkavállalók megtartását és elkötelezettségét. Ez nagymértékben kötődik a fokozott erkölcshöz, mivel a megnövekedett munkavállalói elégedettség segíthet csökkenteni a forgalmat, ami segíthet pénzt takarítani, ha nem kell új alkalmazottakat képeznie.
Egy másik válasz, amely szerint a válaszadók több mint fele kijelentette, hogy támogathatja a munkavállalók képzését vagy új készségek fejlesztését. Csapatépítő tevékenységek szórakoztató és hatékony módja a munkavállalók képzésének és új készségek megtanításának, nem pedig csak egy számítógépes oktatóasztalnál ülő asztalnál ülve, vagy egy unalmas edzési videó megtekintésében. Még akkor is, ha nem próbál egy konkrét feladatot tanítani, a munkatársak ösztönzése a problémamegoldás és a rugalmas gondolkodás képességének javítására közös és logikus csapatépítő cél.
A csapatépítés további céljai a következők: az alkalmazottak hálózatépítésének és kommunikációjának ösztönzése a hivatal termelékenységének javítása érdekében; a csapatmunka és a csoportok közötti bizalom támogatása, hogy mindenki jobban megérthesse egymás erősségeit, gyengeségeit és érdekeit, hogy a csapat hatékonyabban működjön együtt; az innováció és a kreativitás előmozdítása és a csapat segítése abban, hogy megosszák egymással ötleteiket; vállalati stratégia kialakítása és a márka ismertségének kiépítése az összes alkalmazott egységesítése érdekében a szervezet általános céljai és képe alapján; az alkalmazottak új vezetőhöz való bevezetése, hogy a csapat gyorsabban alkalmazkodhasson az új vezetőjük visszajelzéseihez és útmutatásaihoz; és konfliktusmegoldási készségek kiépítése, hogy a csoport egyes tagjai gyorsabban tegyék félre a problémáikat, és konfliktusok esetén gyorsabban tudjanak együtt dolgozni.
A csapatfejlesztés öt szakasza
A csapatépítő filozófiát nagymértékben a Bruce Wayne Tuckman és a Mary Ann Jensen által létrehozott csapatfejlesztés öt szakasza vezérli. Tuckman 1965-ben vezette be az első négy szakaszt, majd 1977-ben bevezette az ötödik lépést Jensen mellett. Az öt szakasz az alakítás, a viharozás, a normálás, az előadás és a megszakítás.
A formálás akkor következik be, amikor a csapat először találkozik. Ebben a szakaszban megosztják információkat hátterükről, érdekeikről és tapasztalataikról, hogy egymás első benyomásait építsék ki. A csoport megismeri azt a projektet is, amelyen dolgozik, és milyen szerepük lesz a projekt befejezésében. A vezető tájékoztatást ad a csapat céljairól, az egyéni felelősségről és arról, hogy a csapat hogyan működik együtt.
A viharos szakaszban a csapat tagjai egymással versengenek az állapotukért vagy ötleteik elfogadásáért. Minden alkalmazottnak saját véleménye van arról, hogy mit kell tenni és hogyan lehet, ami konfliktusokat okozhat a csapatban. A csapatvezetőnek arra kell törekednie, hogy segítse a csoport tagjait, hogy megtanulják a problémák együttes megoldását, önállóan dolgozzanak, és saját felelősségükre települjenek. Ideális esetben a csapatvezetőnek segítenie kell a csapat minden tagját, aki úgy érzi, hogy meghallgatják, és arra ösztönzi őt, hogy hallgasson munkatársaira is. Ez megköveteli, hogy a menedzsernek bizonyos munkavállalóknak magabiztosabbnak kell lenniük, és mások jobban hallgatóknak. A színpad akkor ér véget, amikor a csoport egésze egyre inkább elfogadja egymást, és megtanulja, hogy jobban együttműködjenek egymással.
Amikor mindenki hatékonyan együttműködik, beléptek a normálási szakaszba. Ebben a szakaszban a projektre összpontosítanak, nem pedig saját egyéni célokra. Ők tiszteletben tartják egymást, és elkezdték értékelni a különböző szempontokat, amelyeket az egyes tagok hoznak a csapathoz. A csoport megkezdte egymás bizalmát, és szükség esetén aktívan segítséget kér. Egységük eredményeképpen sokkal hatékonyabban dolgoznak együtt. Ebben a szakaszban a menedzsernek nem kell annyit tennie, mert minden alkalmazottnak a feladatainak elvégzésére kell összpontosítania, és tudnia kell, hogy kihez forduljon segítségért, amikor szüksége van rá. A főnöknek felügyelnie kell a munkát, és készen kell állnia arra, hogy szükség esetén lépjen be, különösen, ha a csapat úgy tűnik, hogy elakad, ha esetleges konfliktusok merülnek fel, vagy amikor döntéseket kell hozni. Ebből a pontból több edzőként is működhet, amely nagyrészt támogatást és bátorítást kínál, miközben mindig készen áll arra, hogy szükség szerint vezesse a csapatot.
Sok csoport abbahagyja a haladást a normálási szakaszban, de azok, amelyek tovább folytatják kommunikációjuk és csapatmunkaépítésüket, elérhetik az előadást. Ezt a szakaszt a csoport azon képessége határozza meg, hogy zökkenőmentesen működjön együtt. Olyanok, mint egy jól olajozott gép, ahol minden munkavállaló tudja, mikor kell egyedül dolgozni és mikor kell együttműködnie. A csapat saját döntéseit és problémáit gyorsan megoldhatja a munka megszakítása nélkül. A menedzsernek még több gyakorlati megközelítésre van szüksége, és úgy döntenie kell, hogy ahelyett, hogy veszélybe kerülne a magasan működő csapat irányába. Mindazonáltal, míg a csapatnak nincs szüksége a menedzserre, hogy napi döntéseiket hozza meg számukra, a csoportvezetőnek a legtöbb esetben magasabb szintű döntéseket kell hoznia. Ezen túlmenően a vezetőnek ott kell lennie, hogy felügyelje a csapat előrehaladását, és segítsen nekik megünnepelni a fontos mérföldköveket.
Ahogy a neve is jelzi, a megszakítási szakasz akkor következik be, amikor a projekt vége közeledik. Ebben a szakaszban az alkalmazottak új cégekre vagy szervezeti egységekre mehetnek, vagy a csapat együtt maradhat egy új projekten. Egyes csapatok soha nem jutnak el a megszakítási szakaszhoz, mert munkájuk folyamatban van, és a projektük nem igazán olyan, ami befejezhető. Például egy videojátékon dolgozó cég eléri a megszakítási szakaszt, amikor a játék befejeződik, és vagy egy új játékot kezdnek, vagy elhagyják a céget, hogy új pozíciót találjanak. Másrészről, a Fortune 500 cég számviteli részlege soha nem fejeződik be fizető alkalmazottakkal és beszállítókkal, kivéve, ha a vállalat bezárja az ajtóit.
Amikor a tanszék eléri a megszakítási szakaszt, a vezetőnek segítenie kell mindenkit a projekt sikerének megünneplésében, miközben dokumentálja a csapat sikereit és sikertelenségeit a jövőbeni projektek racionalizálásában. A csoporttagok nagyrészt ezt az időt búcsúztatják egymással, ha egymástól eltérő módon készülnek, vagy felkészülnek a következő projektre, ha együtt fognak dolgozni. Ha a csapat felbomlik, akkor gyakran a szomorúság érzései lesznek, és a csoport segíthet egymásnak ezen az érzelmi időszakon keresztül.
Fontos felismerni, hogy a csoport bármely szakaszában visszavezethet bármely korábbi szakaszba. Például az előadás során, ha a csapat között nagy konfliktus merül fel, vagy ha egy munkavállaló a többiektől függetlenül kezdi meg munkáját, visszaesik a viharos szakaszba. Alternatív megoldásként, ha egy új tag csatlakozik a csapathoz, vissza kell térniük a formázási szakaszba, amikor az új alkalmazott megtalálja a helyét a csoportban. Természetesen a megszakítási szakasz végén a munkavállalóknak vissza kell térniük a formázási szakaszba, amikor egy új projekten dolgoznak.
Csapatépítés az öt szakaszban
A valós munkahelyen, kivéve, ha egy cég vagy osztály éppen éppen létrejön, a munkavállalók máskor lépnek be, amikor új pozíciókat szabadítanak fel vagy nyitnak meg. Ez azt jelenti, hogy az alakítási szakasz az irodai csapatok legelterjedtebb szakasza. Ez is nagyon fontos szakasz, mivel néhány alkalmazottnak jobb kapcsolata van másokkal, és jobban megérti a projektet, mint mások, de a csapat minden tagja szilárd alapokon kell állnia. A csapatépítő gyakorlatok ebben a szakaszban arra kell összpontosítaniuk, hogy az új alkalmazottakat vagy azokat, akik esetleg nem szocializálódnak egymással, megismerkedhetnek egymással. Ez is bemutathatja a céget, a projektet és az egyes csapattagok felelősségét az új alkalmazottak számára, miközben megerősíti ezeket a fontos fogalmakat a meglévő munkavállalókkal. A csapatépítő tevékenységeknek ebben a szakaszban a munkavállalók körében a jég megszakítására kell összpontosítaniuk, bár az alapvető problémamegoldás nagyszerű módja lehet a csapatnak, hogy hozzászokjon egymáshoz, miközben látja egymás erősségeit és gyengeségeit.
Csapatépítő gyakorlatok a viharozási szakaszban mesterséges konfliktusokat hozhatnak létre, amelyek a csoport problémamegoldó készségeit építik fel a külső dobozos gondolkodás, az ötletek kommunikációja és a csapatmunka ösztönzésével. A menekülési helyiségek nagyszerű lehetőséget jelentenek a viharlépcsőn való munkára, mivel konfliktusot jelentenek az egész csapat számára, és megkövetelik a csoporttól, hogy a probléma megoldása érdekében kihasználja az erősségeit és gyengeségeit.
Amikor a munkavállalók a normál vagy a színpadon járnak, a vállalati csapatépítő gyakorlatok jobban összpontosíthatnak a szórakozásra és az erkölcsi építésre, mint a kommunikáció és a készségek építésére. A vállalati piknikek, kirándulások és pártok nagyszerű módja annak, hogy segítsen enyhíteni a munkavállalói stresszt, javítani az erkölcsöt és csökkenteni a forgalmat, hogy a dolgok zökkenőmentesen mozogjanak.
A meghosszabbítási szakaszban jó leszállási ünnepségre van szükség, ami gyakran induló bulit, csoportos vacsorát jelent egy kellemes étteremben vagy egy másik tevékenységet, ahol mindenki boldog, stresszmentes környezetben láthatja egymást, mielőtt továbblépnének vagy elkezdenek egy újat projektben.
