A vállalati tervezés és annak utódja (stratégiai menedzsment) lépései számos kérdést vetnek fel. Néhányan azt vizsgálják, hogy egy vállalat jelenlegi belső szerkezete megfelel-e a külső valóságnak, mint például a piacok és a makrogazdasági trendek. Ez a leltár azt mondja a cégnek, hogy mi és hol van. Most jöjjön a jövőre nézve: mit és hol akar a vállalat, és hogyan jut el oda?
Funkció
A strukturált vállalati tervezés kulcsfontosságú konstrukciói és folyamatai - a helyzetelemzés, a missziós nyilatkozat, a célok és stratégiák - a mai stratégiai döntéshozatal alapját képezik. A cégnek tudnia kell, hogy mi a jó, és mi nem, milyen piacokon virágzik, és milyen strukturális, versenyképes és gazdasági kihívásokkal szembesül. Azt is meg kell határoznia magát, hogy meghatározza, ki az ügyfelei, és milyen egyedi előnyökkel jár az ügyfelek számára. Csak akkor tud a cég megragadni azt az alapvető kérdést, hogy mit és hol akar a jövőben? Ez a jövőkép a működési céljait is magában foglalja, beleértve azokat a termékeket, piacokat, pozícionálást és szakértelemet, amelyeket be fog fektetni.
Történelem
A vállalati tervezés az ötvenes években kezdődött, mint az éves tőkeköltségvetés. Az egyre növekvő számú termékcsaládba történő befektetésre vonatkozó döntések egyre bonyolultabbnak bizonyultak. Az egyes befektetések potenciális hatásának súlyozása a vállalat hosszú távú növekedésével szemben megkönnyítette a döntéshozatalt. Az 1960-as és 1970-es években a hangsúly az új piacokra való belépésre irányult. A részletes hosszú távú tervek a vállalat összes erőforrását ebből a célból irányították. Ezeket az 1980-as évek gazdasági volatilitása és strukturális változásai során elhagyták a cég „versenyelőnyének” azonosítása és kihasználása érdekében. Az 1990-es évek alsó vonalon működő vállalatok a rugalmas, a folyamatosan változó piaci kereslet kielégítésére képes alapvető kompetenciák fejlesztésére fordultak.
Eszközök
Az erősségek, a gyengeségek, a lehetőségek és a fenyegetések elemzése feltérképezi az üzleti realitásokat, amelyekkel a cégnek foglalkoznia kell, amikor előre halad. A politikai, környezeti, társadalmi és technológiai elemzések a külső környezetet befolyásoló trendeket azonosítják. A versenyképes stratégia a vásárlók és a beszállítók hatását, a termék helyettesítőinek valószínűségét, a belépési és kilépési korlátokat, valamint az egyes iparágak közötti vállalatok közötti verseny intenzitását ábrázolja. A kritikus sikertényezők pontosan megfogalmazzák azokat a célokat, amelyeket meg kell valósítani. A döntési fák az alternatív forgatókönyveket lépésről lépésre vázolják fel; A kockázatelemzés a várható eredmény valószínűségét adja. Az ötletbörze ösztönzi a látó gondolkodást; a benchmarking megállapítja a vállalat működésének hatékonyságát. A stratégiai üzleti elemzés elemzi a termékcsalád versenytársaival szembeni erősségét és az iparági szegmens általános vonzerejét.
Lépések
A stratégiai menedzsment sokkal folyékonyabb, mint a vállalati tervezés. Számos más lépés léphet fel, és egymással párhuzamosan, vagy azzal párhuzamosan végezhető el a helyzetelemzés, a küldetésmeghatározás, a célok és stratégiák. Megvizsgálják a belső, a tudásmenedzsmenttől a folyamat és a szervezeti tervezésig terjedő tényezőket, az új technológiák kihasználását. A külső tényezők, mint a vállalati szövetségek és az új tőkeforrások is belépnek a keverékbe. Azok a cégek, amelyek rendszeresen gondolkodnak a „dobozon kívül”, jobban felismerik a feltörekvő piacokat és a váratlan versenyt. Az egyik lépés továbbra is fennáll, és néhány vállalat figyelmen kívül hagyja ezt a lépést: olyan rendszert hoz létre, amely nyomon követi a kiválasztott stratégia későbbi hatékonyságát.
Időkeret
A szakértők most egyetértenek abban, hogy a stratégiai menedzsment folyamatos folyamat. Kezdetben a vállalati tervezés középpontjában az ötéves terv volt. Az adatokban gazdag gazdasági előrejelzések iránti bizalom ösztönözte a három-ötéves időhorizont használatát. Ez megfelel a nap vállalati ambícióinak, hogy bővítsék és diverzifikálódjanak. A későbbi váratlan események - az 1970-es évek olajcsapatai és a globalizáció az 1980-as években - megmutatták, hogy mennyire bizonytalan lehet a hosszú táv. A tervezési időhorizontok egy évre csökkentek.
