A Lean a Toyota gyártási rendszeréből adaptált folyamatos fejlesztés módszere. Ez magában foglal minden szinten dolgozó alkalmazottakat, különösen a munkavállalókat a hulladékok azonosításában és eltávolításában. Ami megmarad, az értéknövelő munka, amely kielégíti az ügyfeleket. Emellett felszabadítja a többletkapacitást, ami nagyobb munkát és nagyobb nyereséget biztosít. A Lean folyamatos módszertan, mivel folyamatosan keletkeznek új hulladékok. A szervezet mindig javulhat.
Értékárfolyamok definiálása
A Lean az értékáramokat határozza meg, a közvetlen út az ügyfél kielégítésére. A termelési környezetben (pl. Egy autógyártó) az értékáram magában foglalja az árut, ahol a terméket gyártják, az autópályán, amikor az autókat szállítják, a márkakereskedést, ahol az autókat jelenítik meg, és a szállítást az ügyfélnek. Magában foglalja az értékesítési és szolgáltatási funkciókat is.
A hulladék azonosítása
Az értékáramban dolgozó minden szinten dolgozók bevonása, beleértve a bejövő hajózásból, a termelésből, a kimenő hajózásból, a logisztikából és az értékesítésből származó munkavállalókat is, a hulladék azonosítása során. Ez néven néven ismert, japán kifejezés.
A Lean elismeri a hulladék hét általános formáját: túltermelés, várakozás, leltár, túlfeldolgozás, mozgás, szállítás és hibák.
Az a termelési munkás, aki tétlenül vár, míg a „felfelé” álló munkaállomás elkeveredik a feladatai elvégzéséhez, azonosíthatja a várakozás pazarlását. Egy másik termelési munkás, aki megjegyzi, hogy a „downstream” munkaállomás a gyár másik szintjén van, azonosíthatja a pazarlott mozgást. A minőségbiztosítási mérnök vagy egy ügyfélszolgálati képviselő azonosíthatja a hibák elvesztését.
Ez az egyszeri projekt nagyszabású kaizen. A kaizen rendszerint jobban összpontosított, és néhány alkalmazottat egy adott funkcióban vagy osztályban céloz meg, és egy adott lehetőség javítására irányul; de ez a nagyszabású kaizen megismeri az alkalmazottakat az ötletgel.
Lean Off az Value Stream-től
Vezesse el a kaizens értéket az olyan területeken, mint a cég kávézója, biztonsága, karbantartása és könyvelése. Ezáltal a szervezetet ügyfélnek tekintik, és csökkenti az üzletköltségeket, majd az eladott áruk költségét. Ez végső soron az ügyfelet is szolgálja.
A lean egyik célja, hogy javítsa a készpénzt. A cég gyorsan reagál a nyereségre, ha gyorsan reagál a vevői megrendelésre, és gyorsan és hibamentesen szállít. A számvitel javíthatja a rendelésről készpénzre az idő- és munkaerő-megtakarítást, mint a fejlett szállítási értesítések és az automatizált számlázás.
automatizálják
A népszerű sovány axióma a „szabályok, nem eszközök”, ami azt jelenti, hogy az ügyfél-elégedettségre adott válasz nem a technológia, hanem az emberi megítélés és a találékonyság. A második axióma a „fúró, baba, fúró”, ami azt jelenti, hogy egy munkavállalónak bármilyen feladatot kell elvégeznie, de alapvető kompetenciájában - hegesztés egy hegesztőhöz, vezetéshez vezetőnél - valószínűleg hulladék.
Ezek az axiómák kissé ellentmondásosak; a termelési munkás, aki kitölti a papírmunka, nem termel. Ez egy hulladék, amikor a papírmunka automatikusan létrehozható.
Olyan cégek, mint a Boeing, a Ford és a Toyota, erős támogatói a soványnak, de az automatizált adatgyűjtés erős támogatói. A Boeing rádiófrekvenciás azonosítását használja a hatalmas Seattle-i gyártóüzemében, Washingtonban, hogy automatizálja az adatrögzítést és nyomon követi az alkatrészeket, felszabadítva munkavállalóit a termeléshez.
Szociális média megvalósítása
A Lean szervezetek küzdenek a rendszerfejlesztés terén; az egyik osztály vagy egy multinacionális vállalat egy üzeme javíthat, amit más osztályok vagy üzemek nem.
A Toyota eredetileg az A3 formátumot (a Japánban használt papírméret nevében) használja, ami egyszerűen egy írásbeli ötlet a javításról. Ez elindíthat egy kaizen-t, vagy egy vezető egyszerűen jóváhagyhatja a változást.
A Siemens USA meglehetősen eltérő megközelítést alkalmaz, lehetővé téve a munkavállalók számára, hogy belsőleg blogot készítsenek. Tehát azok a dolgozók, akik felfedeznek egy javítási területet, azonnal megosztják őket a németországi Siemens alkalmazottakkal. Ez nem könnyû; ahogyan egy Siemens munkatársa megfigyelte, a menedzsment szerint „nagyszerű. Speciális ismereteit megosztja egy alkalmazottal, bárhol a vállalatban, aki hasznot húzhat belőle. ”A Microsoft hasonlóan létrehozta az„ Academy Mobile ”-t, amely eszközöket és erőforrásokat biztosít a munkavállalók számára a podcastok létrehozásához és az ötletek megosztásához. „Sokkal jobb megközelítés a tudás megosztására, mint a következő ütemezett találkozóra való várakozás vagy az órák keresése a vállalati intraneten az e-mailek, beszélgetési szálak vagy dokumentumok keresésére” - írta a „Taktikai átláthatóság” szerzői.
