2008-ban először a Toyota értékesítése meghaladta a General Motors-ot, a Toyota pedig a "világ legnagyobb autógyártója" címet kapta, amelyet a GM 1931 óta tartott. A Toyota sikere egy olyan innovatív termelési rendszernek tulajdonítható, amelyet egy készlet rögzít. a "Toyota Way" nevű közös értékek.
TPS
A Toyota gyártási rendszere, vagy a TPS a vállalat neves termelési modellje. A TPS alapelveit néha „lean gyártásnak” nevezik. A II. Világháború utáni években létrehozott TPS-t úgy tervezték, hogy a lehető legtöbbet hozza ki minden rendelkezésre álló erőforrásból, legyen az ember vagy gép. A TPS egyik legfontosabb célja a hulladékok eltávolítása. A japán „muda” -nak nevezett, rettenetes gyakorlatok mindent az alkalmazottak tétlenségétől egészen a leltár túlterheléséig lehetnek.
Kaizen
A Toyota egyik kulcsfontosságú vállalati értéke „kaizen”, egy japán kifejezés, amely „folyamatos javulást” jelent. A Kaizen elvét követve a vállalat a folyamatos, növekvő innovációkra összpontosít, szemben a hirtelen „játékváltó” ötletekkel. A Kaizen minden munkavállaló felelőssége, nem csak a kutatás és fejlesztés területén. Máté Május, az „Elegáns megoldás” című könyvében becslések szerint a Toyota évente egy millió új ötletet valósít meg, amelyek többsége a szokásos gyári munkásokból származik.
Genchi Genbutsu
Egy másik alapvető érték az úgynevezett „genchi genbutsu”, egy olyan kifejezés, amely nagyjából „a helyszínre megy”. Ez a gyakorlat a probléma alapos megértése, az információk személyes megfigyeléssel történő megerősítésével. Például egy menedzser a gyárba kerül, hogy megfigyelje a folyamatot és kölcsönhatásba lépjen a dolgozókkal, hogy megértse a helyzetet, és nem a számítógépes adatokra vagy a használt információkra támaszkodik. A gyakorlat a vezetőkre és a vezetőkre is vonatkozik. A Toyota elnöke, Akio Toyoda ismert, hogy előzetes bejelentés nélkül meglátogatja az autókereskedőket, hogy személyesen ellenőrizze a járműveket a gyáron kívül.
Emberek
Néha figyelmen kívül hagyják a Toyota sikerének elemzését az emberek. Kaizen azt mutatja, hogy a vállalat elvárja, hogy a munkavállalók hozzájáruljanak az önfejlesztési folyamathoz, és azt is szemlélteti, hogy értékeli a hozzáadott értéket. A hulladékok kiküszöbölésének másik eleme, hogy felismerjük, hogy a gyárakban lévő embereknek kölcsönhatásba kell lépniük a technológiával. Minél zökkenőmentesen ez történik, annál hatékonyabb lesz a gyár. Az emberek kis munkacsoportokba szerveznek, hogy megkönnyítsék a menedzsmentet, fokozzák a motivációt és javítsák a problémamegoldást.
