Képzeld el, hogy a te dolgod gyors ütemben növekszik - valójában olyan gyors, hogy úgy dönt, hogy nemzetközi lesz. A kiskereskedelmi üzletek, a gyártási létesítmények vagy az elosztó partnerek külföldön történő létrehozása új piacokra, új erőforrásokra és új profitlehetőségekre nyitja meg vállalkozását.
Az emberi erőforrások számára azonban bizonyos kihívásokat jelent. Hogyan dolgozza fel a vállalat külföldi működését? Hogyan kezeled őket? Az egyik lehetőség az, hogy a műveleteket a fogadó ország menedzsereire fordítsuk, egy policentrikus megközelítésként ismert személyzeti rendszert használva. Helyesen készült, a policentrikus modell segít csökkenteni a költségeket és reagálni a helyi kultúrákra.
tippek
-
Míg ez az olcsóbb és sikeresebb a helyi vezetők használata, mint a hazai nemzetiségű külföldi vezetők számára, a policentrikus megközelítés hajlamos arra, hogy elkülönítse a leányvállalatot a vállalat központjától, és a vezetők törhetetlen üvegtetővel rendelkeznek.
Egy nemzetközi cég életciklusa
Mondjuk, hogy egy vállalat az Egyesült Államokban szeretne gyárat szerezni Argentínában. Mivel az üzleti tevékenység első lépcsőzetes lépéseit Dél-Amerikába viszik, először az üzlethelyiségen kívüli képviselőkkel dolgozik együtt az új helyszín és piacok köré. Ezek a képviselők, akik lehetnek üzleti partnerek vagy tanácsadók, általában a fogadó országban találhatók és megértik az országot. Az emberi erőforrások még nem jelentenek problémát a nem hazai oldalon.
Bizonyos pontokon a vállalkozás saját működését külföldön nyitja meg. Most kezd egy etnocentrikus megközelítés, ahol a vállalat kitölti legfontosabb pozícióit az Egyesült Államokban lévő vezetőkkel, akik a fogadó országba költöznek - Argentína, ebben a példában. A székhely az Egyesült Államokban marad, és a vállalkozás nem hoz argentin munkavállalókat a központjába.
Mozgás a policentrikus megközelítés felé
Mivel a vállalkozás a befogadó országban jön létre, úgy dönthet, hogy a leányvállalat kezelésére az argentin állampolgárok felé irányítja a műveleteket. Ez az úgynevezett policentrikus megközelítés a személyzethez. A helyi vezetők működtetik a leányvállalatot, míg az Egyesült Államok állampolgárai továbbra is felügyelik a hazai műveleteket a hazai székhelyről. Az ötlet az, hogy csökkentsük a költségeket, és segítsük a vállalkozásokat a helyi kultúrához.
Végül, egy teljesen globalizált vállalkozás keresni fogja a legjobb embereket a munkahelyekhez a nemzetközi szervezetben, függetlenül a származási országuktól. Igaz geocentrikus megközelítésmind az amerikai, mind az argentin munkavállalók egyenlő mértékben fognak dolgozni az argentin leányvállalatban és az Egyesült Államokban. Ez a politika a legjobban hasznosítható szempontból vonzó, de ez nem mindig praktikus.
Miért választják a vállalkozások a policentrikus megközelítést?
A vállalkozások két okból választják ki a policentrikus megközelítést: ez olcsóbb és sikeresebb helyi vezetőket használjanak, mint a hazai nemzetiségű külföldi vezetőket. A helyi alkalmazottakat helyi áron fizetik, ami csökkenti a bérszámfejtést, ha a leányvállalat az anyavállalathoz viszonyítva alacsonyabb fizetési skálán található. Továbbá nincs áthelyezési csomag, amely megmentheti a vállalatot több tízezer dollárral, ha máskülönben a hazai ország vezetőinek erőteljes ösztönzést kellene kapniuk a külföldre költözésre.
Sokkal fontosabb, hogy az Egyesült Államok vezetői külföldön történő külföldön történő kiküldetésére nagy hiba lép fel. A kutatások arra utalnak, hogy az etnocentrikus megközelítést alkalmazó összes amerikai vállalat háromnegyede rendelkezik 10% -os vagy annál nagyobb hibaarány és a vállalkozások egyre nehezebbek a külföldi kiküldetésekhez szükséges személyzet toborzása.
Milyen okai vannak a külföldi kudarcnak?
A külföldi meghibásodás fő oka:
- A menedzser nem tud alkalmazkodni az új ország kultúrájához.
- A menedzser partnere vagy gyermekei nem tudnak alkalmazkodni az új országhoz. Például, a gyerekek nem szeretik az új iskolát, vagy a házastárs karriert okoz.
- Más családi problémák is előfordulnak, mint például a családok megosztása, ha a gyermekeket a tengerentúli munkaszerződés során a bentlakásos iskolába küldik.
- A munkakörnyezet különbözik attól, amit megszoktak, és ezeket a problémákat súlyosbítja a nyelvi korlátok és a korlátozott támogatási hálózat.
- A menedzser alulbecsüli a nagy külföldi feladatokkal járó kihívásokat.
A külföldi kudarc számos következménye van, és a helyettesítő menedzser kiválasztásának és képzésének költsége gyakran a jéghegy csúcsa. A szervezetek hatalmas zavarokat tapasztalhatnak, amikor a menedzser elhagyja a termelékenységet, csökkenti az ügyfeleket, az ügyfélkapcsolatok megrongálódnak és morálisan összeomlik. Bizonyos becslések szerint a sikertelen külföldi munkavégzés helyettesítése 40 000 és 1 millió dollár között juthat menedzserenként.
Ennek fényében láthatjuk, hogy miért jellemző a policentrikus modell az olcsóbb és sikeresebb opció.
Üveg mennyezet a vezetők számára
Míg a policentrikus megközelítésnek a költsége és a hosszú élettartama szempontjából előnye van, maga a menedzsernek jelentős hátrányai lehetnek. Először is a problémás kérdés karrier mobilitás. Ha a helyi vezető hatékonyan láncolódik a fogadó ország működéséhez, hogyan szerezheti meg külföldi tapasztalatait? A policentrikus megközelítés korlátozza a haza és a fogadó nemzet közötti mozgást. Tehát gyakorlatilag lehetetlenné válik, hogy a helyi menedzser a saját leányvállalatának vezető pozícióin túlmutatjon.
Ha a leányvállalatok vezetői és vezetői érezhetik magukat az üveg mennyezetét illetően, problémája van. A korlátozott karrier mobilitás természetes következménye a magas forgalom és az alacsony morál.
Elkülöníti a székhelyet a külföldi leányvállalatoktól
Mivel a helyi vezetők jobban megérthetik a helyi piacokat, a policentrikus megközelítés jó módja a veszélyek csökkentésének kulturális rövidlátás. A myopia akkor fordul elő, amikor a vállalat nem tudja megérteni a kulturális különbségeket, amelyek eltérő megközelítést igényelnek a fogadó országban a marketing és a műveletek terén. A policentrikus menedzsment helyi eszközeinek fenntartása kevesebb nyelvi akadályt jelent, és lehetővé teszi a multinacionális számára, hogy erős kulturális kapcsolatokat alakítson ki a fogadó nemzetben.
A flip oldala az, hogy a fogadó ország vezetői lényegében a saját dologjukat teszik.Hézag alakulhat ki a fogadó ország és az anyavállalatok vezetői között, ami megnehezíti a székhely személyzetének hatékony kommunikációját a fogadó ország érdekeltjeivel, vagy stratégiai döntéseket hozhat.
Az integrációval kapcsolatban a policentrikus megközelítés általában rosszabb, mint az etnocentrikus megközelítés. Amikor a hazai országvezetők külföldi kiküldetésben részesülnek, a főhadiszállás kultúráját és politikáit hozzák magukkal. Ezeknek a vezetőknek jobb esélyük van arra, hogy a leányvállalatot a székhely érdekeihez igazítsák, mint olyan vezetőt, aki soha nem élt vagy dolgozott a hazai nemzetben.
Nincs következetesség a döntéshozatalban vagy a jelentéskészítésben
A alkalmazott személyzetmodelltől függetlenül a vállalat rendszerint az anyavállalat működési politikáját veszi át, és adaptálja, hogy jobban megfeleljen a leányvállalat követelményeinek. Ez biztosítja a leányvállalatok közötti következetességet.
A policentrikus politikával elvesztjük a méretgazdaságosságot, amelyet a leányvállalatoknak ugyanazzal a recepttel kell elérniük. Lehet, hogy az egyes leányvállalatokban a jelentési struktúrák között következetlenség áll fenn.
Fennáll annak a veszélye is, hogy a helyi munkatársak önmagukban rettegnek. Például létrehozhatnak saját bérbeadási és promóciós szabványokat, amelyek elfoglaltak a fogadókezelő referenciakerete felé. Tegyük fel, hogy a főhadiszállás forró a nemek közötti egyenlőségre, és arra törekszik, hogy a szervezet minden szintjén a női vezetők legyenek, a felső vezetésig. Ez a politika jól játszható az Egyesült Államokban, de az olyan országok, mint India történelmileg küzdöttek a sokféleséggel és a befogadással kapcsolatos előírásokkal, az ország kultúrájába beágyazott elfogultságok miatt.
Fennáll annak a veszélye, hogy a különböző gondolkodási folyamatok miatt a leányvállalat és az anyavállalat között konfliktus keletkezik.
