A "Wall Street Journal" arról számol be, hogy az új humánerőforrás-vezetők mintegy egyharmada kívülről érkezik, ami „azt a felfogást tükrözi, hogy néhány hagyományos HR-szakember nem ismeri az üzleti és pénzügyi kérdések mélyreható megértését. A hagyományos HR-szerepértékű technikai tudás, a feladatokra és a funkcionális műveletekre összpontosítva. Ez a szerep számos változáson ment keresztül, és a HR vezetőknek most már stratégiai, proaktív menedzsment partnerek lesznek, éles ellentétben a pozíció hagyományos elvárásaival.
Áttekintés: A hagyományos HR szerep megváltoztatása
A hagyományos HR szakembernek technikai szakértőnek kellett lennie, mélyreható ismeretekkel a kártérítési és ellátási gyakorlatok terén. A HR hagyományosan diktálta a "szabályokat" és elmondta a vezetőknek, hogy mi volt és nem volt engedélyezett a politika és az eljárás alapján. A HR új elvárásai az, hogy a részleg részvétele nagyobb legyen, technikai és jogi szakértelem alapján ajánlásokat adva, és proaktívan vezesse a vállalat stratégiai küldetését. Míg a HR hagyományos szerepe a stabilitás és a következetesség biztosítása volt, az új HR szakembernek szüksége van arra, hogy a szervezetet állandó növekedésre és változásokra helyezze.
Munkavállalói érdekképviselő és stratégiai menedzsment képviselő
A hagyományos HR-szakember munkavállalói ügyvédként tevékenykedett, passzív értelemben reagálva a munkavállalók aggályaira a technikai kérdésekben, mint például a szabályok és szabályok. A HR vezetőkkel való hagyományos kölcsönhatásai gyakran magukban tartották a „menedzserek” szabályainak értelmezését, a munkavállalói panaszok kezelését, amikor a helyes gyakorlat nem történt meg, és a vezetőknek elmondták, hogyan kell alkalmazni a politikát és az eljárást. A hagyományos szerepvállalás nem vonta maga után a nagyméretű, végrehajtó szintű részvételt a szervezet stratégiai műveleteiben. Ezzel szemben a modern HR szakembernek stratégiai menedzsment partnerként kell működnie, nem pedig a vezetőség és a munkavállalók között. Bár a HR-nek meg kell őriznie a technikai ismereteket, ezeket a tudást a szervezeti fejlesztési stratégiák kialakítására és a vállalat versenyelőnyének kialakítására kell felhasználni.
Reactive vs. Proactive
Míg a hagyományos HR-szakember a változásra reagált, az új HR-modellnek a kezdetektől fogva meg kell változtatnia a változást. A hagyományos HR-megközelítés válaszolna minden egyes egyedi kérelemre egy adott pozíció felvételére, hirdetések elhelyezésére a menedzser kéréseinek és az alkalmazások feldolgozásának megfelelően. Az új megközelítésnek meg kell terveznie és formálnia a munkaerőt, azonosítania kell a működési igényeket és a bővítési erőfeszítéseket, amelyekben a tehetségre lesz szükség, átfogó toborzási és tehetséggazdálkodási tervek kidolgozására és a vállalat általános osztályozási profiljának fejlesztésére, hogy a legjobban megfeleljen a stratégiai kezdeményezéseknek.
"Puha" készségek és a mérhető megtérülés
A hagyományos HR szakembernek általában nem kellett bizonyítania a tanszéknek a szervezet alsó sorában gyakorolt hatását, és jellemzően az alkalmazottakat inkább költségként, hanem eszközként tekintette. Az elmúlt években a HR-nek meg kellett mutatnia a beruházások megtérülését és azt, hogy az adott HR-gyakorlatok milyen értéket képviselnek a szervezet számára. A hagyományos HR szakemberek kvalitatív, szubjektív válaszokat mértek a munkavállalói erkölcsi kérdésekre, míg a modern HR-megközelítés megköveteli, hogy a morál mennyiségi értelemben mérhető legyen, mint például a csökkentett forgalom és a munkavállalók kompenzációs panaszainak csökkentése.
