A modern légiközlekedési ágazat számos változáson ment keresztül a 70-es évek vége óta. Ezek a változások befolyásolták a légitársaságok árképzési stratégiáit és a légitársaságok bevételeit.
Az 1978-as dereguláció óta az Egyesült Államok légitársaságai olyan modellt alkalmaztak, amelyet hozamkezelésnek vagy dinamikus árképzésnek neveznek. Ez a modell lehetővé teszi a légitársaságok számára, hogy az egyes repülőgépek ülés kapacitását kezeljék, miközben a legmagasabb árat kapják az egyes helyszíneken. A hozamgazdálkodás egy komplex módszertan, amely a rendelkezésre álláson, a fogyasztói keresleten és a versenytársak árain alapul. Ennek eredményeként az egyes helyek árképzése folyamatosan változik.
Bár a hozamkezelés még mindig az elsődleges módszer az egyes helyek árképzésére, négy fő külső erő kényszerítette a légitársaságokat, hogy találjanak más módokat az árképzési stratégiák kezelésére és bevételeik növelésére.
A dereguláció
Az 1978-as légiközlekedési deregulációs törvény átirányította a légitársaságok irányítását az állami ellenőrzésről egy szabadabb piacra épülő modellre. Az ipar modernizációja nagyobb rugalmasságot biztosított a légitársaságok számára, hogy üzleti tevékenységüket futtatni tudták, és lássák a működési változásokat. A konkrét fejlesztések közé tartoztak a légitársaságok, amelyek több útvonalat adtak az alulteljesített területekhez, a hub-and-spoke rendszer fejlesztését, az újabb légitársaságok bevezetését és az alacsonyabb árképzést. Az alacsonyabb árakkal több vásárló vette át az égboltot, ami tovább segítette az iparág növekedését.
Online járatgyűjtők
Az 1990-es években az internet mindennapi életünk részévé vált. Az online utazási weboldalak és a repülési aggregátorok gyors bővülését is láthattuk. Olyan helyszínek, mint a Priceline és az Orbitz diszkontált vagy fel nem használt helyeket vásároltak a légitársaságoktól, majd olcsóbb áron értékesítették őket a nyilvánosságnak.Bár a vállalatok eltérő üzleti modelleket alkalmaztak (az Orbitz lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy kiválasszák a konkrét járatokat, és a márkát szabadalmazták az „ár az árnak” üzleti modellre, ahol az ügyfelek nevezik az általuk fizetni kívánt árat), mind sikeresek voltak. A légitársaságok részesültek, mert a hagyományos hozamkezelési árképzési stratégia mellett a légitársaságok garantálhatják a bevételeket, miközben megtisztítják a fel nem használt helyek listáját.
Az alacsony költségű / rövidáru és regionális szállítók emelkedése
Az 1990-es években és a 2000-es évek elején az alacsony költségű regionális fuvarozók, mint például a Southwest Airlines jelentek meg. Míg néhányan a dinamikus árképzés hagyományos árképzési stratégiáját alkalmazták, mások teljesen megváltoztatták üzleti modelljüket. A Southwest rövidebb utazásokat biztosít (pont-pont-módszer), egy ülőhelyet, kisebb repülőgépeket és fix árképzést kínál, ami alacsonyabb árakat és több ügyfelet eredményezett.
A La Carte szolgáltatások
Az olaj- és gázárak fokozatos emelkedése 2002-től egészen addig, amíg a jelenlegi drámaian csökkentette a légitársaságok bevételeit. A jegyárakon kívül a légitársaságok a díjak növelésének díjazásának részét képezik a nyereség növelésére. Ami a frissítések díjaként kezdődött, az étkezések, poggyászok, ülőhelyek és egyéb szolgáltatások díjaira bővült. És ezek a díjak különbséget tesznek. A légitársaságok csak 400 millió dollár bevételt várnak az a la carte árképzésből.
