Lehet, hogy nem tetszik az üzleti döntéseid, mint a szeméttároló búvárkodás, de ez a szemétgyűjtő modell következménye. Amint azt a kutatók Cohen, March és Olsen ismertette 1972-ben, a szervezetek minden problémájukat és lehetséges megoldásaikat metaforikus szemétbe dobhatják. Amikor meg kell oldaniuk a problémát, körbejárnak a dobozban, és gyakorlatilag véletlenszerűen kihúzzák a megoldást.
tippek
-
A szemétgyűjtő modell szerint a legtöbb szervezeti döntés irracionális.
Hogyan hoznak döntéseket a szervezetek
Egy évszázaddal ezelőtt a döntéshozatali modellek feltételezték, hogy a vezetők politikai döntéseket hoztak és ésszerűen megoldották a problémákat. A kihívással szembesülve összegyűjtötték az összes lényeges tényt, gondosan értékelték őket, és megválasztották a vállalat legjobb érdekeit kielégítő megoldást.
A való életben ez gyakran nem lehetséges. Előfordulhat, hogy a vezetők nem rendelkeznek az összes információval, a döntéshozatal idejével, vagy tisztán látják, hogy melyik szervezeti választás a legjobb.
Az alternatív elméletek feltételezik, hogy a vezetők irracionális döntéseket hoznak. Például az inkrementális modell azt mondja, hogy a vezetők a lehető legkevesebb erőfeszítést igénylik, még akkor is, ha ez nem a legjobb megoldás. A Cohen, a március és az Olsen szeméttároló modell lehetővé teszi, hogy a vezetők több erőfeszítést tegyenek. Azonban még mindig feltételezi, hogy irracionális döntéseket hoznak.
A Garbage Can modell magyarázata
Cohen, március és Olsen véleménye szerint a döntéshozók gyakran irracionális környezetben működnek, sok bizonytalansággal. Ennek eredményeként döntéseket hoznak a tények összegyűjtésének és a bizonyítékok átgondolt mérlegelése nélkül. A szemetet a döntéshozatal nem keresi a tökéletes megoldást. Ehelyett összekeveri és illeszkedik az elemekhez, amelyeket a szervezet már behatolt a dobozba:
- A problémák keresése
- Problémák és érzelmek, amelyek a döntéseket befolyásolják
- Megoldásokat kereső megoldások
- A döntéshozók valamit tennének
Az eredeti 1972-es elmélet az egyetemi intézményekre összpontosított. Később az írók bővítették az üzleti döntéshozatalra. A szemétgyűjtő-elmélet példájánál tekintsen egy vállalkozót, aki elindítja a harmadik vagy negyedik indítását. Amikor egy problémába ütközik, az első gondolata az volt, hogy a tapasztalatokra támaszkodik: a szeméttárolóba való bejutás az egyik megoldáshoz, amelyet korábban hasonló helyzetekben használt.
A modell igaz?
A szeméttároló modell alkotói nem ajánlották ezt a megközelítést, mint a döntések meghozatalának módját. Ehelyett azt állították, hogy a döntéshozatal általában így működött. A problémamegoldás ebben a modellben anarchikus rendetlenség, ahol a vezetők egyszerűen megragadják az első megoldást, amelyet kiürítenek a szemétből. Mert ez a megoldás egyszer megtörtént, újra megoldhatja a dolgokat, de ez nem egy slam dunk.
A modell kritikusainak több kifogása van. Az egyik az, hogy nem választunk teljesen véletlenszerűen, még akkor is, ha nyomás alatt állunk. Ehelyett a meglévő elfogultságunkat korlátozzuk. Egy másik kifogás az, hogy bár sok döntés véletlenszerűnek tűnik, ez azért van, mert nem látunk néhány, az őket formáló befolyásoló tényezőt.
Nem volt sok kutatás az eredeti szeméttároló modell megerősítésére vagy elutasítására. Ez azért lehet, mert az emberek azt akarják, hogy a vezetők tájékozott, jól átgondolt és racionális döntéseket hozzanak. Az irracionális döntéshozatalt úgy kell tekinteni, mint amit elkerülni, nem tanulni és elemezni.
Megold-e valamit?
A szemétgyártás úgy hangzik, mintha szemét eredményezne. Ez nem feltétlenül igaz. A sikeres vállalkozó vagy vezető gyakran sok tapasztalattal rendelkezik az üzleti problémák megoldására. Ebből a múltbeli tapasztalatból kiindulva, azáltal, hogy eljutunk a dobozba, jó megoldás lehet a jelenlegi problémákra.
Másrészről, a szeméttárolók használatával garantálható, hogy nem fogsz új vagy eredeti példát találni, amit korábban nem próbáltál meg. Ez hiba lehet. Ha a legjobb megoldás a jelenlegi problémára egy új ötlet, akkor korlátozhatja magát azzal, ami a dobozban van, így nem érheti el a legjobb eredményeket. Azok a vállalkozók, akik új ötletekkel találkoznak, hozzáadhatják őket a dobozhoz a jövőbeni problémamegoldó erőfeszítésekhez.
Cohen, március és Olsen úgy vélte, hogy a szemetet a döntéshozatal optimális eredményt hozhat. A vezető választása végül megoldhatja a problémát, de egy másik választás is megoldhatta a dolgokat. Más problémák csak a megoldástól a megoldásig terjednek anélkül, hogy valóban megoldódnának. A trió felsorolja a szeméttároló döntések több lehetséges eredményét:
- Repülési. Problémák várják a dobozban hosszú ideig, anélkül, hogy kihasználnák a használható megoldást. Végül soha nem oldják meg őket.
- Felügyelet. A döntéshozók kétségbeesetten megoldják a problémát, így megragadják a megoldást a dobozból, és alkalmazzák. A megoldás nem igazán illik, de a döntők azt állítják, hogy mindent megoldottak.
- Felbontás. Néha a menedzsment megoldja a megoldásokat a szemétkosárból, amely ténylegesen megoldja a problémát. Ez inkább a szerencse és az esély, mint bármely racionális folyamat.
Miért döntenek így?
A szemétgyártó modell alkotói úgy vélték, hogy az emberek így döntöttek, mert a racionális, formális döntéshozatal gyakran nem volt praktikus.
Például az iskolavezetőknek több érdekelt fél körében kell döntéseket hozniuk: diákok, tanárok, szülők, helyi iskolaszékek és egyéb tisztviselők, esetleg a helyi közösség. Az összes érdekelt fél kívánságainak ésszerű, elemző, nyugodt érvelésű megközelítésének kiegyensúlyozása gyakran lehetetlennek bizonyul. Ez különösen igaz, ha a határozatokat korlátozott időn belül, gyakran nyomás alatt kell meghozni.
Az eredmény? A főigazgatók alapértelmezés szerint döntenek arról, hogy milyen tapasztalatok alapján és milyen eredményekkel fogadják el a közösség véleményét. Azt is szeretnék nyilvánvalóvá tenni, hogy keményen dolgoznak a problémán. Eldönthetik, hogy az iskola megoldásokat keres, még akkor is, ha a megoldások nem hasznosak.
Szemétgyűjtő elmélet: példa
Az izraeli iskolák tanulmánya három olyan helyzetet talált, amelyekben az adminisztráció nem teljesítette a szemétgyártási megközelítést:
- Amikor az iskoláknak döntést kell hozniuk a tanítási módszerekről vagy a diákok kezeléséről
- Hogyan valósítják meg az iskolák a rájuk vonatkozó reformokat
- Az iskolai erőforrások használata
Az új tanítási módszereket gyakran a felsőbb hatóságok adják ki, az iskolák által elfogadott megbízással. A tanárok nem kapnak időt arra, hogy felfedezzék az új megközelítést, hogy hogyan tudnak működni, vagy kísérletezni. Ha egy problémás hallgatónak fegyelmezettnek kell lennie, akkor a megoldás középpontjában lehet, hogy melyik utat fogja megtartani a szüleinek a panaszkodása.
Hogyan segíthetnek a vezetők
Cohen, március és Olsen álláspontja szerint a vezetésnek korlátozott szerepe van a szervezet döntéseinek kialakításában. A jó vezető nem tudja megállítani a szemetet a döntéshozatalban, de befolyásolhatja, hogy mi jön ki a dobozból:
- Meghatározzák a menetrendet, amikor a szervezet foglalkozik a problémákkal vagy problémákkal.
- Érzékenyek a megoldásokkal foglalkozó személyzet érdekeire és részvételére.
- Azok a problémamegoldó kezdeményezéseket vonták le, amelyek reménytelenül összezavarodtak és hatástalanok.
- Elfogadják, hogy terveik szimbolikusabbak lehetnek, mint a produktívak.
- Eldöntik, hogy mennyi erőfeszítést és energiát fordítanak a probléma megoldására.
- Ezek összekapcsolódnak a rendelkezésre álló erőforrásokkal.
Az informatikai projektek sikerének és sikertelenségének vizsgálata azt mutatta, hogy az eredmények attól függtek, hogy a vezetés hierarchikus volt-e, és felülről lefelé vagy felhatalmazott alacsonyabb rangú alkalmazottak vettek részt. A döntésekben való nagyobb részvételt lehetővé tevő projektek nagyobb valószínűséggel sikerült.
Talán a vezetők leghatékonyabb dolog a tudatos választás, hogy ne használjon hulladékot a döntéshozatalban. Szándékos erőfeszítés, hogy új megoldásokat és ötleteket keressünk, ahelyett, hogy újrahasznosítanánk bármit a dobozban, vagy bármilyen okból, ami a legkisebb kellemetlenséget okozhatja, jó eredményeket hozhat.
