Ebben a folyékony világban minden szervezetet érint a változás. Az, hogy a szervezet milyen mértékben kezeli a változásokat, gyakran azt diktálja, hogy ez a szervezet virágzik-e, vagy akár túlélne. Míg a mai globális gazdaságnak és a technológiai fejlődésnek köszönhetően az „új normálnak” tekinthető, a 2008-as IBM Global Making Change tanulmány szerint a szervezeti változás mindig állandó volt, és a szervezeti változások modelljei évtizedek óta léteznek. A szervezeti változások megértésének egyik sarokköve a Kurt Lewin társadalmi tudósának 1951-ben kifejlesztett háromlépcsős modellje: Unfreeze-Change-Refreeze.
Kiolvaszt
A fagyás a változás előtti állapotot jelenti - az a pont, ahol a status quo véget ér. A szervezetek meghatározzák a változás szükségességét és az üzenetküldés fejlesztését, amely részletezi, hogy a jelenlegi módok miért nem fognak működni. A régi szokások és normák helyébe lépnek. Ahogy ez megtörténik, a munkavállalók bizonytalanságot tapasztalnak arról, hogy a változások hogyan befolyásolják őket. Ez a bizonytalanság a változás félelméhez vezethet, ami viszont felkeltheti az egyetértést.
változás
A Változás szakaszban a szervezetek új viselkedéseket alkalmaznak, és a munkavállalók bizonytalansága könnyebbé válik. A kommunikáció és a képzés elengedhetetlen ahhoz, hogy a munkavállalók megértsék a változások meghozatalában betöltött szerepüket. Mivel a szervezetek támogatják ezt a megértést, az emberek elkezdenek vásárolni az új utakat, amelyek támogatják a szervezet új jövőképét. Az alkalmazottak valószínűleg elfogadják a változást, ha megértik, hogy a változások milyen előnyökkel járnak majd számukra. Azonban néhány ember - különösen azok, akik részesülnek a status quo-ból - kedvezőtlen hatással lehetnek a változásra, és időbe telik, amíg mások elismerik az előnyöket.
refreeze
A fagyasztás a változás után történik. Ez az a pont, amikor a szervezetek a változást standardként határozzák meg. Az érintettek magukba foglalják az új munkamódszereket. Továbbá a viselkedésváltozások megerősítése és mérése történik. A kívánt viselkedés elérése érdekében ösztönző rendszereket hoznak létre. A teljesítményértékelések, promóciók és bónuszok a kívánt teljesítményen és az ebből eredő eredményeken alapulnak. A szervezetek objektív intézkedéseket dolgoznak ki erőfeszítéseik mérésére és stratégiák kialakítására a változás fenntartására a jövőben.
szempontok
Lewin modelljét nagyrészt felülről lefelé mutató modellnek tekintik, amelyet a vezetés irányít. A kritikusok azt állítják, hogy a modell figyelmen kívül hagyja azokat a helyzeteket, amelyek alulról felfelé történő változást igényelhetnek, ami nem vezetői alkalmazottakból származik, ahogyan azt Michael W. Durant a „Szervezeti változások kezelése” című cikkében kifejtette. Ezek a kritikusok azt állítják, hogy a sikeres vezető változás olyan stratégiát igényel, amely túlmutat a merev irányítású lineáris, mechanisztikus eseménysorozaton. Azonban ez a mechanikus megközelítés jellemzően magában foglalja a szervezeteket. Mivel a szervezeti változási projektek többsége végül kudarcot vall, a szervezetek fontolóra vehetik a változásmodellek elfogadását, amelyek jobban megkönnyítik a szervezeti vezetők és a munkavállalók közötti kétirányú kommunikációt, ezáltal felhatalmazva a munkavállalókat, hogy aktív szereplőkké váljanak a változási folyamatban.
