A lean gyártás olyan gyakorlatok halmaza, amelyek célja, hogy csökkentse a termelési időt és a költségeket, miközben magas színvonalat tart fenn. Henry Ford az összeszerelő vonal bevezetésével általánosan elismert Amerikában a sovány gyártás apjának, de az évek során új stratégiákat vezettek be az Egyesült Államokban és Japánban. Mindannyian a végső cél a hulladék- és termékhibák minimalizálása, valamint az optimális hatékonyság elérése a termelés minden szakaszában.
Kaizen
Kaizen, a japán „változás” vagy „javulás” kifejezés egyfajta tervként szolgál a sovány termeléshez. A filozófián alapul, hogy a termelési fejlesztéseknek folyamatosnak kell lenniük, és a munkavállalók bevonása kritikus, mivel a legjobb helyzetben vannak. A végső cél a hulladék csökkentése és a folyamatáramlás javítása. A jelenlegi termelés minden lépését dokumentálják, olyan tényezőkkel, mint a termelési idő és a megtett távolság, a hulladék mennyisége, az átállások, a szűk keresztmetszetek és a termékminőség gondosan mérve. A folyamatáramlás változásakor új metrikákat fejlesztenek ki, hogy a nyereségek bizonyíthatók és számszerűsíthetők legyenek. Egy gépjárművezetéknél a gyártási idő csökkentése érdekében a kerék és a tengelyszerelvény munkaállomása közötti szorosabb fizikai közelséghez vezethet.
5S Munkahelyi Szervezet
Az 5S munkahelyi szervezet mögött álló vezetési filozófia az, hogy a nem hatékony munkahelyek nem eredményeznek hatékony termelést. A növénykezelésnek a következő öt lépést kell tennie a fizikai környezet megszervezésére, mielőtt valódi változás történhet: rendezés, rendezés, ragyogás, szabványosítás és fenntartás. A rendezés magában foglalja az állomások tervezését a zökkenőmentes és hatékony munkafolyamathoz. Minden eszközt megvizsgálnak annak értékéről a munkához, és az irreleváns elemek eltávolításra kerülnek. A megrendelés fogalma magában foglalja a kritikus eszközök és berendezések megszervezését a megfelelő tároláshoz és könnyű hozzáférhetőséghez. A ragyogó a növény tisztaságára utal. A vonzóbb munkahelyi környezet megteremtése mellett ez megkönnyíti a gép szivárgásainak és egyéb meghibásodásainak látását. A szabványosítás a gyakorlatok formalizálásának módja és a felelősségek kijelölése, amelyek megőrzik az első három „S” stratégia hatását. A fenntartás az, hogy képes fenntartani és folyamatosan javítani ezeket a hatékonysági gyakorlatokat. Milyen minimális számú lépést és folyamatot igényel az autógyár példájában? Valami többet megszüntetnének a hatékonyság miatt.
Celluláris gyártás
A celluláris gyártás, más néven „folyamatos termékáramlás”, elismeri, hogy a maximális hatékonyság érdekében a termelés minden szakaszának zökkenőmentesen kell működnie a szomszédos szakaszokkal. Ezt szem előtt tartva a gyártók konfigurálják üzemüket úgy, hogy a termelés gyorsan és egyszerűen áramolhasson az egyik munkaállomásról, vagy a „cellából” a másikra. A gépeket és berendezéseket rendszeresen karbantartják a leállás elkerülése érdekében, és az üzemet a leltár hatékony elhelyezésére tervezték. Az autógyár példájában szereplő nyersanyagok olyan helyeken helyezkednek el, ahol szükséges a legcélszerűbb munkafolyamat.
Just-in-Time termelés
A japán autógyártó Toyota az 1970-es években fejlesztette ki az éppen időben gyártott gyártási stratégiát a készletköltségek borotválkozásának módjaként. A nyersanyagok felvásárlásának és megtartásának tényleges költségei mellett, amelyeket nem lehet azonnal felhasználni és eladni, a gyártóknak vállalniuk kell a leltár kezelésének és tárolásának, valamint az anyag raktározásának fizikai költségeit is. A korai gyártás mögötti filozófia az, hogy csak a minimális mennyiségű anyagot vásárolja meg és tárolja a termelés minden szakaszában. Ehhez szoros kapcsolatra van szükség a sejtek között, hogy a munka a színpadról a színpadra ne kerüljön az anyagok hiányából fakadó szűk keresztmetszetek nélkül. Más szóval, a karburátorok drága és nehézkesek a raktárhoz, így az automatikus üzem példája napi kiszállítást és 24 órán belül megfordítja a készletet.
