Az 1960-as évek óta a szervezeti magatartás egyre fontosabbá vált az üzleti tevékenységekben, mivel a munkavállalók önálló és szabad gondolkodássá váltak. Mivel a hiteles menedzsment stílusok egyre kevésbé szabványosak, és a független munkavállalói döntések most már nagyobb súlyt képviselnek a kortárs üzleti életben, a vállalkozásoknak szükségük van a munkavállalók motiválására. A mai szervezeti magatartás témái közé tartozik a társadalmi felelősségvállalás, a vállalati kultúra és a globalizáció - az ipari forradalmat körülvevő években népszerűvé tett, a felülről lefelé irányító stílusban soha nem vett tényezők.
Társadalmi felelősség
A vállalkozás tevékenységei befolyásolják a vezetést, a munkavállalókat és a környezetet, így a társadalmi felelősségvállalás a kortárs szervezeti magatartásban elterjedt téma. A menedzserek és a munkavállalók számára egyre fontosabbá vált, hogy a társadalmi következményeket mindennapi üzleti döntéseikben befolyásolják. Harris és Hartman (2001) szerint a társadalmi felelősségvállalás két fő szempontja van: felvilágosult önérdek és utilitarizmus. Amikor egy vállalkozás és alkalmazottai etikájáról beszélünk, a haszonelvű szemlélet arra törekszik, hogy olyan célokat érjen el, amelyek a legnagyobb hatással vannak az összes érintettre: a társadalomra, az alkalmazottakra és a vállalatra. A felvilágosult önérdek az, amikor a szervezet úgy érzi, hogy erkölcsi kötelessége van a társadalom iránt; ezért a társadalmi érdekek kiemelt fontossággal bírnak az üzleti célok között.
Motiváció
Mivel a top-down menedzsment struktúra egyre kevésbé szabványos szervezeti struktúrává válik, a munkavállalói motiváció fontos tényezővé vált az üzleti tevékenységekben. Ez a témakör új kérdéseket vet fel a vezetőknek: Hogyan tartja folyamatosan a vállalat munkatársai folyamatos eredményességét? Új taktikákat vizsgáltak és alkalmaztak, mivel a munkavállalók nem mindig felelnek meg a magasabb kompenzációnak vagy a munkaköröknek. Mivel a vállalatok figyelembe veszik munkavállalóik értékeit és motivációját, gyakran úgy találják, hogy több pénz nem mindig egyenlő a magasabb termelékenységgel. Valójában néhány vállalat felfedezte, hogy egy jutalmú rendszer a munkavállalók proaktívabbá válását eredményezheti. Például, ha egy alkalmazott túlórázott egy projektet lezárni, a cég egy ajándékutalvánnyal meglepődhet, mint egy bónuszt. A meglepő, hogy a munkavállaló ajándékkal pozitív érzéseket eredményezhet a szervezet felé - különösen, ha az ajándék valódinak tűnik - ami magasabb termelékenységet eredményezhet.
Vállalati kultúra és értékek
A vállalati kultúra közvetlenül befolyásolja a vezetők és a munkavállalók munkakörnyezetében érezhetőségét és működését. Ez a szervezeti viselkedés témája a vállalati márkajelzés szinonimájává vált, mivel a vállalkozások a vállalati és erős márkaértékek összekapcsolására irányultak. A vállalati kultúra fejlesztése kulcsfontosságú eleme az üzleti struktúráknak, ahol az egyéni munkavállalók - akárcsak a vezetők - olyan döntéseket hoznak, amelyek befolyásolják az üzletág alsó sorát. Az alkalmazottaknak meg kell kötniük a kultúrával olyan meggyőződéssel, hogy ezeknek az értékeknek megfelelően működnek, függetlenül attól, hogy figyelik-e őket. Például a versenyképes üdítőitalpiacon a vállalat vállalati kultúrája befolyásolhat minden alkalmazottat - az értékesítési vezetőktől, akik a terméket a tömegkereskedő ajtajaiba tolják, a promóciós csapatba, amely a terméket zsúfolt bevásárlóközpontban osztja ki.
Globalizáció
A nemzetközi vállalkozásokkal való kapcsolattartás, a tengerentúli és a hazai irányítás közötti kapcsolat és funkciók megváltoztatása. A globalizációval a vezetésnek és a munkavállalóknak tisztában kell lenniük a nemzetközi vállalati kultúra összeütközéseivel, amelyek a sokféleség következtében merülhetnek fel. Amikor két nemzetközi szervezet partner nyereséget hoz létre, vállalati kultúrájuk és irányítási stratégiájuknak meg kell felelnie mindkét vállalat vállalati értékeinek. Továbbá a nemzetközi vezetőknek tisztában kell lenniük a különböző munkavállalók termelékenységét szabályozó motivációs tényezőkkel. A hazai munkatársakat motiváló érzések és értékek nem vonatkoznak a nemzetközi csapattagokra. Például egy párizsi és New York-i étteremmel rendelkező vendéglátó-ipari vállalat felfedezheti, hogy a New York-i termelékenység a tippekkel és bónuszokkal nő, míg Párizsban a menedzsment és a munkavállalók jobban reagálnak a szabadságra.
