A működési költségvetés útitervként szolgál a vállalatok számára a következő évre vonatkozó pénzügyi terveik elkészítéséhez. Ez magában foglalja mind a bevételeket, mind a költségeket, jellemzően jövedelem-kimutatás formátumban jelenik meg, és értékes módszert biztosít a vállalat számára a pénzügyi célok és célok dokumentálására, amelyeket el akar érni.
Vállalat tulajdonosaként Önnek szüksége lehet a költségvetésre, hogy irányítsa és támogassa a vállalat pénzügyi döntéseit. Különböző költségvetési típusok léteznek attól függően, hogy milyen típusú kiadásokat terveztek, és sok vállalat olyan kiadásokat használ, mint például a megosztott költségvetés, a költségvetés költség-központ, felülről lefelé vagy alulról felfelé költségvetés, hogy dokumentálja a következő 12 célt. hónap.
Mi az a működési költségvetés?
A működési költségvetés a vállalat jövőbeni működési bevételeinek és kiadásainak előrejelzése. Nem foglalja magában a tőkebevonások vagy beruházások költségeit, például a raktárépítés költségét. A működési költségvetéseket rendszerint havi vagy negyedéves alapon gyűjtötték össze, és egy évre vonatkoznak.
A költségek magukban foglalják az értékesítési költségeket (a termék előállításának közvetlen költségeit) és a vállalat értékesítési, általános és adminisztratív tevékenységével kapcsolatos működési költségeket. A részletességtől függően a működési költségvetés magában foglalhatja az elkövetkező évre várható értékcsökkenési, amortizációs, kamatkiadási és adóköltségeket is.
A működési költségvetést gyakran költségenként összevonják össze, így a költségvetés tervezésekor tételenként lehet finomítani. Például, ha egy vállalat tudja, hogy az év első három hónapjára tanácsadót fizet, segít abban, hogy ez a sorok részletesen szerepeljenek a költségvetésben, hogy a költségeket a költségvetésből el lehessen távolítani a többi év. Vagy ha a vállalat tudja, hogy júniusban növekszik a bérleti díja, akkor ezt is figyelembe veheti a tételelem részletes költségvetésében.
Azok a nagyobb vállalatok, amelyeknek sok divíziója vagy más szervezete van, minden egyes üzletághoz gyakran külön működési költségvetést gyűjthet, majd összevonja őket egy, a vállalat egészének egy összefoglaló szintű fő költségvetésébe.
Melyek a különböző típusú költségvetések?
A vállalatok különböző típusú költségvetéseket használnak különböző okokból, és mind a négy fő típus vagy módszer különböző helyzetekben működik.
- Inkrementális költségvetés: Lehetséges, hogy a leggyakrabban használt, egyszerű költségvetési módszer. Egyszerűen figyelembe veszi a vállalat tényleges számát a tavalyi évtől, és egy bizonyos százalékkal növeli vagy csökkenti őket. Például egy vállalat 10 százalékos árbevétel-növekedést tudhat magáénak a legmagasabb eladási áron, és 5 százalékos csökkenést jelent a fel nem használt irodák számára. Ez egy egyszerű módszer, mivel könnyű, de általában nem veszi figyelembe az olyan külső hatásokat, mint az infláció. Ezen túlmenően a menedzserek a kiadások növekedését magasabb százalékban becsülhetik meg, hogy megjelenjen, hogy mindig a költségvetés alá kerülnek. Ez a költségkeret-módszer elrettentheti a vezetőket, hogy tegyenek erőfeszítéseket a költségek csökkentésére vagy a hatékonyság növelésére.
- Tevékenységalapú költségvetés: Egyfajta felülről lefelé mutató költségvetés, amelynek kimeneti céljai, mint például 150 millió dolláros bevétel. A felülről lefelé mutató költségvetések magukban foglalják a felső szintű vezetőket, akik céljaik alapján magas szintű költségvetést fogalmaznak meg. Ezt a költségvetést az osztályvezetőknek adják, hogy meghatározzák a cél eléréséhez szükséges tevékenységeket és az ilyen tevékenységek költségeit.
- Érték-ajánlat-költségvetés: Ez a fajta költségvetés több gondolkodást igényel, és magában foglalja azt a kérdést, hogy a költségvetés minden tétele értéket teremt-e az ügyfelek, a munkavállalók és a vállalat egyéb érdekeltjei számára.
- Nulla alapú költségvetés: Ez a fajta költségvetés feltételezi, hogy minden részleg nulla költségvetéssel kezdődik, és minden költségkeretet meg kell indokolni, mielőtt hozzáadná. Bár ez a fajta költségvetés időigényes, olyan cégek számára működik, amelyeknek pénzügyileg vagy más módon kell átalakítaniuk működésüket, nagyon szigorú ellenőrzésre van szükségük a kiadások felett. Ez a fajta költségkeret hatékonyabb a diszkrecionális költségeknél, nem pedig az alapvető működési költségeknél, amelyek megtartják a vállalkozást.
Miért van szükség működési költségvetésre
A vállalatoknak képeseknek kell lenniük ahhoz, hogy sikeresek maradjanak a vállalkozás jelenlegi pénzügyi helyzetével, valamint hogy megtervezzék, mit várnak a jövő hónapokban, így tervezhetik az elkövetkező év bevételeit és költségeit. A működési költségvetés azért fontos, mert lehetővé teszi a vezetés számára, hogy meghatározza és közölje pénzügyi célkitűzéseit és célkitűzéseit a következő 12 hónapban, és felhasználható arra, hogy az alkalmazottakat és a menedzsmentet elszámolhatóvá tegye ezekre a célokra. Nem ritka, hogy a vállalatok olyan ütemtervet készítenek, amely a költségvetést a tényleges pénzügyi eredményekhez hasonlítja össze minden hónapban, vagy legalább minden negyedévben, hogy megnézze, hogy a vállalat tényleges teljesítménye hogyan követi a költségvetésű célokat.
A működési költségvetés és a tervezési folyamat lehetőséget nyújt a vállalatok számára előre nem látható körülmények esetén is. Például egy vállalat beállíthatja bevételi és költségcéljait, és megtervezheti azokat, hogy elegendő nyereségességgel rendelkezzen a pénz beillesztéséhez egy slamh alapba. Az alap felhasználható a gazdaság visszaesése, a nagy beszállító vesztesége, a gyakori ügyfelek elvesztése vagy bármilyen más üzleti probléma esetén, amely negatívan befolyásolhatja a vállalat pénzforgalmát.
A hatékony költségvetés létrehozása a művészet és a rész tudomány része. Vállalat-tulajdonosként kitalálnia kell, hogy hová kell állítania a sávot olyan költségvetés létrehozása szempontjából, amely tükrözi azt a teljesítményt, amelyet a csapat képes, miközben azt is figyelembe veszi, hogy a vállalatnak mit kell tennie ahhoz, hogy megfeleljen a megverte versenytársait és társait, és a piacon kiváló. Fontos, hogy a költségvetési célokat elég magas szinten állítsuk be, hogy a piac és a befektetők a vállalatot vezetőként és lelkiismeretként érzékeljék, de a célokat realisztikus szinten tartsák, hogy a célok hiányában ne hozzanak létre negatív képet.
Költségvetési példák
A vállalatok úgy döntenek, hogy különböző módon összeszerelik a költségvetést, a vállalat méretétől, szerkezetétől, az üzleti tevékenység típusától és egyéb szempontoktól függően. Például dönthet úgy, hogy a költségvetést osztályonként összeállítja, olyan kategóriákkal, mint például a vezérigazgató, a pénzügyek, a létesítmények vagy az IT. Mindegyik rész ugyanazokkal a komponensekkel rendelkezik, mint a bérszámfejtés, a jogi díjak, a számítógépes költségek és az irodai költségek.
Néhány vállalat költségközpontonként készíti el költségvetését. A költségközpont egy osztály, nem pedig egy részleg. Egy gyártó cégnél előfordulhat, hogy egy gyártási osztály vagy karbantartási osztály. Ezek a szervezeti egységek felelősek a közvetlen működési költségekért, és nem vesznek részt vagy nem ellenőrzik az üzlet értékesítését, illetve a bevételt generáló részét. Ilyen típusú költségvetés esetén nehéz kiszámítani az egyes költségközpontok nyereségét, mivel bevétel- és általános költségeket, például az épület bérleti díját kell kiosztani.
Egy másik költségvetési példa a felülről lefelé irányuló költségvetés-tervezés módszere. A költségvetés megfogalmazásának ez a folyamata magában foglalja a vállalat számára a vezetői célok és célok meghatározását, majd a célok és célok lebontását a vállalat divízióvezetői felé. A költségvetési célokat a menedzsment diktálja, és a szervezeti egységeknek meg kell találniuk a módját annak, hogy külön költségvetéseiket a vezetők által kitűzött célok és célok elérése érdekében strukturálják.
Az ilyen típusú költségvetésnek hátránya, hogy a részlegek középszintű és alacsonyabb szintű vezetése nem vállal felelősséget a költségvetésért, mert nem az általuk létrehozott, és azokat rájuk vetették. Vannak, akik úgy vélik, hogy a felülről lefelé tervezett költségvetés nem olyan hatékony, mert a menedzsment gyakran elválik a helyszínen és a vállalat napi működési szükségleteiben.
Az alulról felfelé irányuló költségvetés a felülről lefelé irányuló költségvetés fordítottja, és a helyszínen kezdődő népekkel kezdődik. Minden egyes osztály felelős a saját költségvetésének megfogalmazásáért, és a mindennapi műveletekben részt vevő személyzet általában a leginkább tájékozott a megyei költségvetések sorairól. Emiatt az alulról felfelé irányuló költségvetések általában részletesebbek és sok esetben pontosabbak, mint a felülről lefelé mutató költségvetések. A költségvetés azonban még mindig a célok alapján épül, így még az extra részletekkel is teljes mértékben eltérhet a vállalat tényleges eredményétől.
Költségvetési kihívások: Homokzsák vagy Stretch?
A költségvetés elkészítése nem olyan egyszerű, mint a növekedési ráta vagy a bevételek és kiadások csökkentése, majd a következő év 12 hónapja után egy másolópasta beillesztése. Különösen akkor, ha a költségvetést a helyszínen élő emberek építik, dilemmát okozhat. Talán a csapatnak olyan költségvetést kell összeállítania, amely kiterjedt célokat tartalmaz, amelyek nagyon optimistaak, de nehezen elérhetők. Vagy talán a csapatnak egy homokzsákos költségvetést kell összeállítania, ami azt jelenti, hogy a célokat könnyebb elérni.
Ez különösen bonyolult kérdés, amikor a munkavállalók tudják, hogy bónuszuk a költségvetéshez viszonyított teljesítményükhöz kötődik, és tesztelheti a vezetés etikáját, különösen akkor, ha a homokzsákos költségvetés azt eredményezi, hogy a vállalat rosszabbul teljesíti a társait vagy versenytársait. bónuszokat biztosító alkalmazottak.
Mindegyik megközelítésnek lehetséges problémái vannak. Míg van valami, amit meg kell mondani az ígéretes és túlterhelésért, másrészről, a nyújtási célok meghatározása az emberek és a csapatok kényelmi zónáin kívülre kényszerítheti a korábban váratlan vagy elérhetetlen, pozitív eredményeket.
Ha a költségvetési célok túlságosan felháborítóak, a munkavállalók elkezdik figyelmen kívül hagyni a költségvetést vagy a kérdésvezetés gondolkodásmódját, és képesek pontosan értékelni a személyzet képességeit. Továbbá, ha a bevételi költségvetés nem érhető el, és az olyan működési költségek, mint a bérbeadás és a pótlólagos személyzet fizetése megegyezik a megnövekedett értékesítéssel, a vállalat túl sok pénzt fordíthat az alulhasználatlan forrásokra.
Tőkeköltségek és előrejelzések
A vállalat tőkeköltsége kölcsönhatásba léphet a működési költségvetéssel, de ez egy teljesen elkülönített pénzcsomag. A főváros költségvetése részletezi a terveket és a kapcsolódó bevételeket és kiadásokat a nagy vagy drága projektek esetében, mint például új gyártóberendezések vásárlása, új raktárépítés vagy befektetés és új termék bevezetése. A tőkeköltség gyakran a projektek szerint történik, és pénzügyi szempontból modellezhető, mint nettó jelenérték vagy NPV-számítás, vagy belső megtérülési ráta vagy IRR-számítás.
Mindkét módszert általánosan használják, és a menedzsment számára lehetővé teszik a projekt életképességének értékelését, a termék által generálható cash flow összegének becslését, a beruházás megtérülési rátájának meghatározását és a döntést arról, hogy a projektet. A vállalat két vagy három különböző forgatókönyvet végezhet NPV vagy IRR számítással, különböző feltételezésekkel annak meghatározására, hogy melyik a legnagyobb nyereséget eredményezheti a vállalat számára.
Sok vállalat előrejelzést is készített a működési költségvetésükkel együtt. Habár párhuzamosnak tűnik, a költségvetés azt jelenti, amit a vállalat elérni kíván, mint például az év bizonyos értékesítési százalékos növekedése, a költségek bizonyos csökkenése vagy bizonyos számú további alkalmazott felvétele.
Az előrejelzés viszont egy olyan elképzelést jelent, amely közelebb áll a pénzügyi valósághoz. Az év elején a vállalat előrejelzést készít, és szorosan hasonlít a januári költségvetésre. Mivel azonban a valódi eredmények bekerülnek, a vállalat frissíti az előrejelzést, ami a valóságban történik, ami esetleg hasonlít a költségvetésre vagy nem hasonlít rá. Az előrejelzés olyan eszközt kínál, amely segít a közeljövőben történő tervezésben és az erőfeszítések átirányításában, ha a vállalat úgy néz ki, mintha nem teljesítené a bevételi vagy kiadási költségvetési célkitűzéseit.
