A helyzetvezetés a Paul Hersey és Ken Blanchard által 1969-ben kifejlesztett és az akkori évtizedekben továbbfejlesztett és tökéletesített menedzsment stílusa. Elsősorban a közvetlen helyzethez való alkalmazkodáson alapul, figyelembe véve, hogy mennyire kemény a feladat, és a feladatot végző munkavállaló érettsége. A szituációs vezetés sikeres végrehajtásához szükség van a vezetői hajlandóságra, hogy rugalmas maradjon minden helyzetben és minden alkalmazottal. Különösen jól működik olyan környezetekben, ahol a személyzet gyakran változik. Mivel a vezetők alkalmazkodnak az egyes egyénekhez és minden egyes helyzethez, a személyzet tagjai megváltoztatása vagy hozzáadása nem érinti a többit.
Pro: Négy vezetői stílussal működik
Azok a vezetők, akik ezt a vezetői modellt alkalmazzák, négy különböző vezetői stílus egyikét fejezhetik ki:
-
Beállítva / irányító
–
a munkavállalók megrendelése bizonyos feladatok elvégzésére, különösen vészhelyzetekben vagy ismétlődő feladatok végrehajtásakor.
2. Értékesítés / coaching
- egy interaktívabb coaching folyamat, ahol a vezetők „eladják” a munkavállalókra vonatkozó megközelítését, és „vásárolnak” és egyetértenek.
-
A résztvevő / coaching
–
a coaching után a menedzser nagyobb súlyt ad a munkavállaló hozzájárulásának, még ha a végső döntéseket a munkavállalónak is elhagyja.
4. Delegálás / megfigyelés
- a vezető lehetővé teszi, hogy a munkavállaló eldönthesse, hogyan kell megközelíteni az egyes feladatokat, jellemzően csak abban az esetben, ha a munkavállalók segítséget kérnek, vagy a vezető véleményét.
Felismerve, hogy vannak különböző körülmények vagy helyzetek, a menedzser találkozhat azzal, hogy egy másik stílust használjon, és mindegyik stílus csökkenti az irányítást a kezelőtől.
Pro: Menedzserek képesek stílusokat
A szituációs vezetők a helyzetből, a végrehajtandó feladat jellegéből és a munkavállaló érettségéből adódóan egy stílusból a másikba folyékonyan mozoghatnak. A munkavállaló érettsége két különböző tényezőre utal. Először az egyén tényleges fiziológiai vagy érzelmi érettsége. Ugyanilyen fontos azonban a munka vagy pozíció lejárati szintje. Például, valaki, aki több éve dolgozik a munkában, több tapasztalattal rendelkezik a munkában, mint egy új bérlés. Hasonlóképpen, a 2. szint minden munkakörben fejlettebb készségekkel rendelkezne, mint az 1. szint ebben a munkában.
Pro: Egyszerű és intuitív módszer
A helyzetvezetés egyaránt egyszerű megérteni, és a legtöbb vezető számára valamivel intuitívabb. A legtöbb vezető ösztönösen tudja, hogy ki kell igazítania válaszát a jelenlegi helyzetre. A szituációs vezetés középpontjában a vezető és a munkavállaló közötti kapcsolat áll fenn. A kapcsolat hangsúlyozása segít abban, hogy a munkavállaló értékelje magát, és általában jobb munkatapasztalatot eredményez mindkét fél számára.
Con: Nehéz a menedzserek egyes típusai számára
Előfordulhat, hogy a helyzetvezetés mint modell mintha intuitív lenne a feladatorientált vagy nagymértékben regimentált vezetők számára. Ezek az egyének nehezen tudnak rugalmas maradni és alkalmazkodni olyan helyzetekhez, amelyek jobban élvezhetik a hallást, és kevésbé „elmondják”. a cégről és munkájáról.
Con: Figyelem eltolódik a hosszú távú célokból
Ezen túlmenően ez a fajta rugalmas megközelítés a menedzsmenthez túl nagy hangsúlyt helyezhet az azonnali szükségletekre, és ezáltal a figyelmet a hosszú távú céloktól és céloktól távolíthatja el. Ha a vezetők elsősorban a konkrét és azonnali helyzetek értékelésére és reagálására irányulnak, nehezebbek lehetnek a sebességváltók váltása és a jövőbeli vállalati tervek és igények megítélése.
Con: Az érettség nehéz meghatározni
A helyzetvezetés egyes kritikusai rámutatnak az érettség meghatározásának és számszerűsítésének nehézségére. A Hersey-Blanchard-i helyzetvezetési modellben az érettség érzelmi érettségre és a munkanélküliségre utal, ami néha a kettő közötti összeütközést eredményezheti. Más szavakkal, a menedzser feltételezheti, hogy érzelmileg érett munkavállaló is képes arra, hogy felelősséget vállaljon a konkrét munkakörülményekért, ami nem így van.
