A Gap elemzés hasznos eszköz arra, hogy segítsen egy szervezetnek, hogy a nagy képre fókuszáljon. Annak megállapításával, hogy egy vállalat jelenleg áll, és hol akar lenni, könnyebb lesz elkülöníteni azokat a módszereket és stratégiákat, amelyek elérik a kívánt teljesítményszintet.
Gyakorlati definíció
A szakadékelemzés fogalma valóban nagyon egyszerű. Valójában sokan naponta használnak valamilyen réselemzést. Amint egy személy azt mondja: „10 fontot akarok elveszíteni” - végzi a fejében egyfajta réselemzést, mert azonosította a jelenlegi súlyát és azt, amit szeretne.
A szakadékelemzés előnye, hogy a különbség azonosítása révén könnyebb egy cselekvési tervet kialakítani e különbség csökkentése érdekében. A súlyvesztés példáját figyelembe véve olyan stratégiát dolgoztak ki, amely elveszti a nemkívánatos 10 fontot (vagyis a táplálkozás és a testmozgás kombinációját, amely kalóriahiányt eredményez).
Szükséges információk
Annak érdekében, hogy megfelelően elvégezhessük a szakadékelemzést, számos előfeltétel szükséges. Először is, a szakadékelemzés végrehajtásában részt vevő személynek vagy személyeknek (az elemzőnek) objektív megértést kell kapnia a kezelendő kérdésekről. Ennek a megértésnek az egyik része az lesz, hogy megértsük, milyen információkra van szükség. Másodszor, az elemzőnek tudnia kell, hogy milyen valós eszközök állnak rendelkezésre. Ezek az eszközök lehetnek információs források, cégprofilok, irányelvek és eljárások, pénzügyi eszközök stb. Végül az elemzőnek meg kell értenie a cél teljesítményének elérésében rejlő akadályokat és kihívásokat.
A réselemzés használata
A Gap elemzési eszközök a fejlett statisztikai módszerektől az egyszerű kérdés megkérdezéséig terjednek: „Miért nem célunk?” Mindazonáltal három modell van különösen fontos - a McKinsey 7-S modell, a Burke-Litwin alkalmi modell és a Nadler és Tushman szervezeti kongruencia modell.
McKinsey 7-S modell
A McKinsey 7-S modell az azonos nevű tanácsadó cég neve. A modell alapvetően a szakadékelemzés elvégzésének kerete. A 7-S modell hét csoportot vázol fel: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, személyzet, megosztott értékek és készségek.
Az elemző egyszerűen csak az egyes csoportok aktuális állapotát és a kívánt állapotot csatlakoztatja. Míg a csoportok magától értetődőek, és az egyszerűség nagyon szép, a csoportok is nagyon integráltak. A nagy integráció problémája az, hogy amint az egyik legkisebb aspektusa változik, mindez megváltozik. Ezek a változások meglehetősen váratlan módon fordulhatnak elő, mivel a csoportok nagyon népszerűek. Bármikor az emberi elem meghatározó pont, azt várjuk, hogy az ezt követő definíció dinamikus legyen.
Ennek eredményeképpen ez a keret nem felel meg minden vállalkozásnak. A 7-S modell a legjobban olyan környezetekben működik, mint a gyártás, mivel a munkaerő-állományban nagyszámú személy van, és ez a tényező segít enyhíteni az ingadozásokat, mivel befolyásolná az elemzést.
Burke-Litwin alkalmi modell
A W. Warner Burke és George H. Litwin által létrehozott Burke-Litwin modell a szervezeti teljesítmény és a változás modellje. A modell kifejezetten a változások kezelésére összpontosít. A változókat két csoportra osztjuk - transzformációs tényezők és tranzakciós tényezők.
A transzformációs tényezők közé tartozik a környezet, a vezetés, a szervezet kultúrája és stratégiái. Azt mondják, hogy egy tényező átalakul, ha ennek a tényezőnek a megváltozása alapvetően megváltoztatja a szervezet működését. Ezeket a tényezőket nehezen lehet megváltoztatni, mert azok a hitrendszerekhez kötődnek ahhoz, hogy a vállalat hogyan működjön; a változások általában külső tényezők eredménye.
A tranzakciós tényezőket azért nevezzük el, mert azok a vállalkozás napi tranzakcióit alkotják. Ezeknek a tényezőknek a javítása látható például a minőségjavító kezdeményezésekben és a hatékonysági kezdeményezésekben.
A Burke-Litwin modell elsődleges problémája az, hogy egyik változótól a másikig nincs nyilvánvaló áramlás. Ennek eredményeképpen a vállalat képes meghatározni transzformációs és tranzakciós tényezőit, de ez nagyon kevés a helyzet javításához.
Nadler és Tushman szervezeti kongruencia modell
Ez a modell a szakadékelemző eszközök közül a legnépszerűbb. Könnyen megvalósítható és érthető. A David A. Nadler és Michael L. Tushman által kifejlesztett modell magában foglalja az üzleti folyamatokat, és három különböző csoportba osztja ezeket a folyamatokat: Input, Transformation és Output.
A bevitel magában foglalja a vállalkozás által működtetett környezetet, az általa birtokolt erőforrásokat (mind kézzelfogható, mind immateriális), valamint a vállalat kultúráját. Az átalakítás magában foglalja a meglévő rendszereket, az embereket és a feladatokat. Alapvetően a transzformáció magában foglalja mindent, ami átalakítja a bemenetet a kimenetre. A kimenet rendszer, csoport vagy egyéni szinten történhet.
A Nadler és a Tushman modell használatakor ne feledje, hogy a modell dinamikus; az idő múlásával megváltozik. Emellett a különböző összetevők közötti kongruencia, ill. Illeszkedés, ezért a vállalat úgy működik, mint ahogyan, ezért különös figyelmet fordít a tényezők egymáshoz illesztésére. Minél jobb az illeszkedés, annál jobb a vállalat teljesítménye. Ez a modell keretrendszerként segít az elemzőnek, hogy a vállalat különböző tényezőit összehangolja, hogy hatékonyan reagáljon a külső környezetre és a belső körülményekre.
