A teljesítményértékelési rendszerek segítik a szervezeteket a foglalkoztatási döntések megalapozásában. A rendszer több mint egy éves teljesítményértékelést tartalmazhat. A robusztus értékelési rendszer tartalmazhat egy éves felülvizsgálatot, valamint helyszíni jutalmat, elismerést és fegyelmi eljárást. Az alapvető teljesítményértékelési rendszer célja az, hogy felismerje és fenntartsa az erős teljesítményt, és motiválja a dolgozókat abban, hogy javuljanak azokon a területeken, ahol a munkaképességük nem felel meg a vállalat szabványainak.
tippek
-
A teljesítményértékelési rendszer felismeri és jutalmazza azokat a munkavállalókat, akik megfelelnek vagy meghaladják cége elvárásait. A teljesítményértékelési rendszerek azonosítják azokat a területeket is, ahol a marginális alkalmazottak javíthatják készségeiket és ismereteiket.
Teljesítményértékelési célok
A szervezetek teljesítményértékeléseket használnak arra, hogy olyan foglalkoztatási döntéseket hozzanak, amelyek segítenek a vállalat számára számos célkitűzés elérésében. A teljesítményértékelések hasznosak abban, hogy a munkáltatók eldönthessék, hogy hosszú távon számítanak-e az új alkalmazottra, vagy növelik a munkavállaló fizetését. Ezen túlmenően a teljesítményértékelési folyamat különösen hasznos lehet a munkavállaló megnövekedett felelősségének, magasabb szintű munkakörülményeinek vagy promóciójának lehetőségeinek meghatározásában. A munkahelyi átcsoportosítások, az átcsoportosítások vagy az elkötelezettségek más olyan munkaügyi döntések, amelyek a munkavállaló teljesítményértékelésén alapulhatnak.
Amikor a munkavállaló a cégnél fennálló hivatali idejének korai szakaszában van, a vállalat értékeléseket végezhet annak megállapítására, hogy a munka alkalmas-e a készségeinek és képesítésének. Az újonnan felvett munkavállalók esetében ez az értékelés a munkavállaló kezdő időpontjától számított 60 naptól hat hónapig terjedhet. A hosszabb időtartam (hat hónap) elegendő időt biztosít a munkáltatónak arra, hogy megfigyelje a munkavállaló gyakorlatilag az összes kijelölt munkafeladat és feladat teljesítését. Ez is elegendő időt biztosít arra, hogy meghatározza, hogy van-e kulturális illeszkedés az új munkavállaló munkakapcsolatainak kiépítésében a társaival, kollégáival és felügyelőjével együtt.
A pontszámok magas (vagy alacsony) teljesítményértékelésen alapulnak, a munkájuk során kivételesen teljesítő munkavállalók fizetéseket vagy bónuszokat kaphatnak. Például a teljesítményalapú bónuszokkal rendelkező munkavállalókat díjazó cégek használhatják az értékelési pontozási módszert annak meghatározására, hogy mennyire nagylelkű lesz a vállalat, amikor a bónuszidő megérkezik. Hasonlóképpen, ha van egy béremelés, akkor azok a munkavállalók, akik csak a vállalati teljesítményszabványokat teljesítik, megkapják a legalacsonyabb százalékos fizetésemelést, míg azok a munkavállalók, akiknek a teljesítménye kiemelkedő, a legmagasabb díjazást kapnák, vagy egy év végére kaphatnak bónusz, amely a kiváló teljesítményért jutalmazza őket.
Az olyan foglalkoztatási döntések, mint az átutalások és az átcsoportosítások, attól függhetnek, hogy a munkavállaló milyen pozícióban van a jelenlegi munkájában. Például, az a munkavállaló, akinek teljesítménye középszerűnek tekinthető a kliens felé néző pozícióban végzett munkához, sokkal jobb teljesítményt mutathat olyan szerepben, amely nem igényel kapcsolatot a cég ügyfeleivel. Pontosabban, egy olyan értékesítési képviselő, aki kihívást jelent az ügyfelekkel való kapcsolattartás terén, jobban teljesíthet a színfalak mögött, ahol nincs szükség arra, hogy kölcsönhatásba lépjen az ügyfelekkel. Az ilyen jellegű foglalkoztatási döntést egy teljesítményértékelés is alátámasztja, amely azt mutatja, hogy a kapcsolatok fejlesztésénél alacsonyabb pontszámot szerzett, de a részletesen orientált feladatokban magas, és nem igényel állandó kapcsolatot az ügyfelekkel vagy ügyfelekkel.
A teljesítményértékeléseket általában fejlesztési célokra használják fel, például képzést vagy útmutatást nyújtanak arra vonatkozóan, hogy miként lehet javítani a munkavállaló munkaképességét, vagy segíteni a munkavállalót az új készségek megszerzésében. A teljesítményértékelések csak számszerű pontszámokat tartalmaznak, vagy a felügyelő visszajelzéseit narratív formátumban tartalmazzák, a felülvizsgálat kiváló információforrás.Ez az információ felhasználható arra, hogy eldöntse, hogy milyen típusú képzésre van szükség ahhoz, hogy a munkavállaló javítsa teljesítményét vagy szakmai fejlődési lehetőségeit, amelyek segítenek abban, hogy felkészítsék a jövőbeli vezetői szerepekre. A magas potenciállal rendelkező munkavállalók számára az éves értékelésekben dokumentált következetesen erős munkaképesség gyakran indokolja a promóciós döntések meghozatalát.
A teljesítményértékelés másik célja a motiváció. Azok a munkavállalók, akik dicséretet és elismerést kapnak egy jól elvégzett munkaért, gyakran motiválják, hogy fenntartsák vagy akár javítsák a munkájukat. Míg a fizetésemelés néhány munkavállaló számára motiváló lehet, a felismerés, mint például a technikai szakértelem „kiemelkedő” minősítése, az a inspiráció, amelyet más alkalmazottak jobban értékelnek, mint például 3 százalékos béremelés.
Teljesítményértékelési módszerek
Számos népszerű teljesítményértékelési vagy felülvizsgálati módszer létezik. A legjobb módszer kiválasztása olyan tényezőktől függ, mint például a szervezeten belüli szintek és pozíciók, a felügyeleti és menedzsment szakértelem, valamint a munkakörülmények és az alkalmazottak feladatai. Ha például egy termelési létesítmény felügyelője, a termelési alapú értékelés ideális a munkavállalók munkaköri feladataira. A termelésen alapuló értékelés rendszerint olyan numerikus skálát használ, amely a munkavállalók teljesítményét méri. Azok a munkavállalók, akiknek a teljesítménye nem felel meg a minimális mennyiségi előírásoknak, vagy olyan alkalmazottak, akiknek a termelése nem felel meg a minőségi előírásoknak, valószínűleg alacsony teljesítményértékelési jelentést vagy pontszámot kapnak.
Számos gyakori teljesítményértékelési típus a célok szerinti menedzsment, a grafikus minősítési skálák, a többértékű visszajelzés és a kényszer rangsorolás. Melyiket választja az alkalmazottai számára, függ a munkakörülményektől, a pozíciótól vagy a rangsortól, és azt szeretné, hogy alkalmazottai önértékelést vagy munkatársakat készítsenek visszajelzésre.
A menedzsment célok szerint, vagy az MBO, az értékelések konkrét teljesítményértékelési célokat tartalmaznak, a vezető és a vezető felügyelői együtt dolgoztak, hogy azonosítsák a teljesítéshez a felülvizsgálati időszak alatt. Az értékelő megbeszélés során a vezető és a felügyelő felülvizsgálja az egyes célkitűzéseket, az alkalmazottak által az egyes célok elérése érdekében tett lépéseket és azt, hogy a cél befejeződött-e. Ha a menedzser nem sikerült elérni egy célt, általában megvitatják, hogy a menedzser milyen messze van a cél elérésében, és az akadályok, amelyek 100% -os teljesítéssel megakadályozták őt. A menedzser által kitűzött célok elérése érdekében az alkalmazottak jelölik, hogy ezek a teljesítmények befejeződtek, és megjegyzéseket fűz, amelyek leírják azokat a cselekvési lépéseket, amelyeket az általuk elvégzett lépések végrehajtására tettek. Lehet, hogy hozzáad minden olyan kihívást is, amellyel találkozott, miközben a cél érdekében dolgozott. Az ilyen jellegű megjegyzések hasznosak lehetnek az úton, ha hasonló célokat kapnak, vagy hasznosak lehetnek a felügyelő számára annak meghatározásában, hogy valóban megvalósítható-e a cél. A befejezett MBO átfogó értékelése meghatározhatja, hogy a célok megfelelnek-e a munkavállaló készségeinek vagy tapasztalati szintjének.
A grafikus minősítési skálák gyakran a legegyszerűbb és leghatékonyabb teljesítményértékelési módszer a munkavállaló munkakörülményeinek értékelésére; azonban a szubjektivitásnak lehetősége van arra, hogy az eredményeket a felügyelő észlelése és értékelése alapján eldőljön. Ez a teljesítményértékelési forma tartalmazza a munkavállaló sajátosságait és munkatípusait, valamint a minősítési skálát (például 1-től 5-ig terjedő skálát, 5-öt kiváló). Alternatív megoldásként a minősítési skála „szegény” -től „elfogadható” -ig „kiváló” -ig terjedhet. A felügyelő minden tulajdonságot vagy minősítést értékel. Ha a vállalat visszajelzést szeretne a munkavállalótól, lehet, hogy egy másik oszlop a munkavállaló számára, hogy önértékelést nyújtson. A munkavállalói visszajelzések meghívásának egyik kihívása a potenciális távolság összehangolása a minősítésekben. Például a munkavállaló kiválóan értékelheti szervezeti képességeit, míg a felügyelő úgy véli, hogy a teljesítménye csak elfogadható. Az ilyen jellegű teljesítményértékelés szubjektív jellegének kiküszöbölésének egyik módja az adott munkakörök besorolásra történő bevonása. Egyszerűen hozzáadva olyan tényezőket, mint a "hozzárendelt munka időben és hibák nélkül" vagy "együttműködik a csapat tagjaival a befejezett hozzárendelt feladatokhoz", a felügyelő által kiadott szubjektivitás mennyiségét az ilyen típusú értékelések elvégzése közben szabályozhatja.
Többszereplős visszajelzés - általában 360 fokos értékelések - visszajelzést kérnek a munkavállaló felügyelőjétől, társaiktól és közvetlen jelentésektől. Ez a fajta felmérés ezután három különböző nézőpontból értékeli a munkavállaló teljesítményét, és különösen hasznos az első szintű felügyelők számára, akik rendszeresen dolgoznak egy olyan vezetővel, akikkel jelentést készítenek, társaik, akikkel együttműködnek, és a felügyelt alkalmazottak. A 360 fokos értékelések előnye, hogy azonosítják azokat a területeket, ahol javulhatnak, és természetesen kiemelik azokat a területeket, ahol a munkavállaló kiemelkedik. Fontos, hogy többféle visszajelzőtől gyűjtsünk visszajelzést, hogy az ilyen típusú értékelés valóban hatékony legyen. Például, ha a felügyelőnek csak egy közvetlen jelentése van, akkor nyilvánvaló, hogy mi az alárendelt minősítés, és csak tudva, hogy az alárendelt személy milyen értékkel értékelte a felügyelőt egy kényelmetlen munkakapcsolatért. Ezért bölcs dolog, hogy minden kategóriában legalább három értékelő legyen: legalább három társa és három közvetlen jelentés.
A Electric Electric korábbi vezérigazgatója, Jack Welch népszerűsítette a kényszer rangsorolási teljesítményértékelési módszert. Ezzel a módszerrel a felügyelők három csoportba sorolják az alkalmazottakat: a munkavállalók 20% -át, a középső 70% -ot és az alsó 10% -ot. Gyakran úgynevezett "rang és jank" módszer, ami azt jelenti, hogy a felügyelők a munkavállalók alsó 10 százalékát olyan munkavállalóknak tekintenek, akik valójában nem lényegesek. Ezek megszüntethetők, mert teljesítményük elmarad a vállalat szabványától. A középső 70 százalék megtartja munkáját, de olyan coachingot, képzést és szakmai fejlődést is kap, amelyek remélhetőleg motiválják őket arra, hogy törekedjenek arra, hogy csatlakozzanak a munkavállalók 20% -ához, vagy legalábbis a következő 10 százalékra. teljesítményértékelés jön körül. A top 20 százalék szupersztárok, és nyilvánvalóan annyira értékesek a vállalat számára, hogy nemcsak a munkájukat megtartják, hanem a példamutató teljesítményért jutalmazzák a fizetésemeléseket, bónuszokat vagy mindkettőt. (A középkategóriás alkalmazottak fizetésemeléseket és bónuszokat is kaphatnak, de nem is olyan nagylelkűek, mint a legjobb előadók). Ez a fajta teljesítményértékelési módszer nagy mennyiségű munkát igényel, hogy felkészítse az alkalmazottakat az ilyen típusú felülvizsgálatra, és megköveteli a képzési felügyelők számára, hogy megakadályozzák, hogy a munkavállalók a munkájukon alapuló, nem önkényes rangsorolás alapján dolgozzanak.
Teljesítményértékelési jelentés
Az írásbeli teljesítményértékelési jelentés két fontos ok miatt fontos. Először is, mivel a teljesítményértékeléseket általában olyan foglalkoztatási döntések meghozatalára használják, mint a fizetések, promóciók, elismerések, bónuszok és munkaszerződések, vagy átutalások, dokumentációkat kell támogatnia a döntéseit. Másodszor, minden alkalmazottnak jogában áll, hogy a személyes fájljainak értékeléséhez nyomtatott (vagy elektronikus másolatot készítsen, ha papírmentes műveletet hajt végre).
Amikor elvégzi a teljesítményértékelési vitát, mutassa be a munkatársat a másolatával, és ha lehetséges, nézze át a találkozót. A teljesítményértékelési folyamat a leghatékonyabb, ha a beszélgetést egy saját irodában vagy konferenciateremben, lehetőleg semleges helyen találja mind a felügyelő, mind a munkavállaló számára. Az adatvédelem rendkívül fontos, ha egy alkalmazott teljesítményéről beszélünk, különösen, ha a teljesítményértékelés érzékeny kérdésekre irányul, vagy ha komoly aggályokat vet fel a munkavállaló teljesítménye vagy a munkahelyi szokásai miatt. Ha távoli munkatársakat kezel, az e-mail másolatát adja meg a bizalmasnak, mielőtt áttekintené teljesítményét egy konferenciahívásban. A munkavállaló értékelésének bemutatásának módja gyakran befolyásolhatja a munkavállaló morálját és a munkahelyi elégedettséget.
A teljesítményértékelés célja, hogy közölje, mennyire jól teljesíti a munkavállaló munkakörülményeit, vagy közölje a munkavállalóval, hogy a befektetését a szakmai fejlődésébe fekteti. E közlemény egyik kulcseleme a tényleges teljesítményértékelési jelentés. Ez utalást ad a munkavállaló számára, amelyre a következő értékelési időszak alatt hivatkozhat, hogy lássa, hol áll a szervezet teljesítményszintjeinek teljesítése szempontjából.
