A munkavállalók teljesítményértékelése többféle. Azonban a több ezer alkalmazottat foglalkoztató nagy szervezetek egyik legkedveltebbje a „kényszerelosztás”. Sok munkáltató úgy gondolja, hogy ez a legjobb módja a munkavállalók teljesítményének értékelésének. Mások erőteljes álláspontot képviselnek az ellenzékben.
Háttér
Jack Welch, a General Electric korábbi vezérigazgatója és az üzleti menedzsment „Winning” elnevezésű szerzője, szinte egyedül a híres értékesítési értékelésekre tett szert. A General Electric-nél a Welch üzleti tevékenysége az volt, hogy a munkáltatók jutalmazzák a legjobb előadókat, megpróbálják kifejleszteni a középkategóriás munkavállalókat és elbocsátani azokat a munkavállalókat, akiknek a teljesítménye a legalacsonyabb kategóriába került. Ezt a rendszert néha „rangnak és yanknak” nevezik, ami azt jelenti, hogy a munkatársak rangsorolását követően a legrosszabbakat bontja ki.
Jellemzők
A kényszerelosztási teljesítményértékelés szerint a munkavállalót saját teljesítménye alapján ítélik meg. Ez egy olyan munkavállaló számára előnyös, aki értékeli az egyéni eredményeket a csapatmunka és a csapatalapú célok felett. az értékelési év. Az értékelési év lezárásakor a kitűzött célokat ki kell jelölni, és a munkavállaló jutalmazza az e célok elérése érdekében végzett munka mennyiségét és minőségét.
Hatások
A szakértők - köztük a Welch - becslése szerint a munkaerő 20 százaléka esik az A tartományba. Az A-sorozatú alkalmazottakat gyakran nagylelkűen jutalmazzák és a vezetői pozíciókkal ápolják.
Az alkalmazottak többsége a B kategóriába tartozik, mint olyan alkalmazottak, akik egyszerűen megfelelnek az elvárásoknak, de potenciálisan fel tudnak lépni az A-rangú alkalmazottakra. A B besorolású alkalmazottak számára olyan teljesítményfejlesztési tervek kerülnek bevezetésre, vagy egy másik MBO-sorozatot alkalmaznak, vagy akár egy mentor, aki egy olyan munkatárshoz van hozzárendelve, aki ígéretet tesz a fejlesztésre. Az elvárás az, hogy az átlagos előadóknak lehetőséget kapjanak arra, hogy javuljanak, vagy végül a rangsorban mozogjanak. A munkatársakat gyakran a menedzser vezeti, vagy a cég befektethet szakmai továbbképzési tevékenységébe, hogy segítse a fejlődését.
A kényszerelosztási teljesítményértékelésben a legalacsonyabb rangsor a C. C-sorozatú alkalmazottak nem felelnek meg a vezetői előírásoknak. Vagy az elején létrejött MBO-k szinte teljesen hiányosak, vagy a munkavállaló egyszerűen nem megfelelő a szervezet számára.
szempontok
Cikkében "A 20-70-10-es ügy", Welch elismeri: "Jellemzőbben, ha egy személy tartósan az alsó 10% -on volt, a kezelő beszélgetést indít a továbblépésről." Ez az egyenlet yank része az erőszakos elosztási alkalmazottak teljesítményértékelésében.
A kényszer disztribúciós értékelésnek szilárd iránymutatásai vannak, és általában időérzékeny esemény, mivel a bónuszokat valószínűleg az év végén adják ki. Ezen okokból kifogásolták a kényszerített disztribúciós típusú értékelési módszert, ezúttal az időzített és túlságosan formális. És mivel a kényszerelosztási értékelések nem ösztönzik a munkatársak és menedzserei közötti eszmecserét vagy vitát, a kényszerforgalmi kritikusok ezt a fajta értékelést látják, amely az egyoldalú döntéseket támogatja, mint a kedvesség.
Előnyök
A teljesítményértékelések túlnyomó érzése az, hogy az alkalmazottak és a vezetők egyaránt rettegnek. Az alkalmazottak úgy vélik, hogy erőfeszítéseiket nem ismerik el és értékelik tisztességesen, és a vezetők néha vonakodnak attól, hogy őszinte visszajelzést adjanak, hogy segítsen a munkavállalónak abban, hogy sikeresen elvégezze munkáját.
Ebben az esetben a kényszerelosztási értékelés előnyei vannak. A több ezer alkalmazottal és vezetővel rendelkező nagy szervezetek tisztában vannak az értékelési idő alatt szükséges kényszer rangsorolással. Ezt szem előtt tartva a vezetők körültekintően alkalmazzák az alkalmazottak értékelését - különösen az A és B tartományban.
