Amikor szükségessé válik valami megváltoztatása egy szervezetben, természetes ellenállás áll fenn a változással szemben, és ez az ellenállás konfliktusokhoz vezet a változók és az ellenállók között. A változás kezelésének módja számos tényezőtől függ, beleértve a szervezet típusát és a változás fontosságát. Ha a változás a szervezet pénzügyeinek működtethető szinten tartásához szükséges, a változás késedelme katasztrofális lehet. John P. Kotter és Leonard A. Schlesinger a szervezeti menedzsment szakértői, és hat változást azonosítottak.
Kommunikáljon a szervezet tagjaival a szükséges változtatások céljával. Ismertesse a lehetséges problémákat, amelyek a változás elutasításakor jelentkeznek. A Kotter és Schlesinger által felsorolt első megközelítés az Oktatási és Kommunikációs megközelítés. Amikor a változást a szervezeti vezetők kommunikációjának hiányával hajtják végre, az ellenállás határozottan jön létre, kivéve, ha a tagok tisztában vannak azzal, ami a kockán van. Fontos, hogy a változás végrehajtása előtt oktassanak és kommunikáljanak.
Kérjen ötleteket. Miután a szervezet tagjai elmondták, hogy mi a probléma az oktatás és a kommunikáció útján, a változásokkal szembeni ellenállás lebontására szolgálhat, ha arra kérik őket, hogy vegyenek részt a változásban és bevonják őket a folyamatba. A második megközelítést részvételnek és részvételnek nevezik. Ha a tagok úgy érzik, hogy a változás részét képezik, nagyobb valószínűséggel támogatják a leggyorsabb változásokat is. Egyes tagokhoz rendeljen tevékenységeket vagy munkahelyeket, és kérje meg őket, hogy rendszeresen tegyenek jelentést az előrehaladásról.
Készítse elő a vezetőket a vezetők döntéseinek támogatására, miközben nyitva áll a munkavállalók aggodalmaival. Ezt a harmadik megközelítést hívják megkönnyebbülésnek és támogatásnak. A menedzsment segíthet a változás megkönnyítésében a szervezet időbeli speciális képzésein keresztül.
Tárgyaljon azokkal, akik a változás káros hatását érzékelik. Előfordulhat, hogy a változás miatt egyes tagok elveszhetnek valamit. Ha a tagok megkapták a közleményt, és megkérdezték őket, akkor néha egy kereskedelemre irányuló tárgyalás, amely a kívánatosabb hatás következtében nemkívánatos hatást fejt ki, a vonakodó tagot kapitulálhatja. Ezt a megközelítést tárgyalási és megállapodás-megközelítésnek nevezik. Ez a változás utolsó megközelítésének utolsó lehetősége.
Együtt választhatja ki a változásra leginkább ellenállók részvételét. Ezt a megközelítést Manipulation and Co-optation néven nevezik. A menedzsment arra kéri az ellenállókat, hogy a változások kezelési tervezési csoport részét képezzék a megjelenés kedvéért. Ezek az ellenállások szimbolikus, de nem jelentős szerepet játszanak a változási folyamatban. Ez csak akkor történik, ha az ellenállások nem képesek további vagy további ellenállást létrehozni a változási erőfeszítésekben.
Ellenőrizze az ellenállások részvételét. Ez a megközelítés a kifejezett és implicit kényszer. Ezt akkor használják, ha a változás sebessége rendkívül fontos. Ideális példa erre, amikor Lee Iacocca a Chrysler vezérigazgatója volt. A szakszervezetek fenyegetették a sztrájkot, miközben a vállalat csődbe ment. Mivel a szakszervezeti szerződések azt jelentették, hogy a munkavállalók végkielégítési csomagokat kapnak, egy zárt Chrysler továbbra is eladósodott volna fizetni. Az Iacocca az összes alkalmazott előtt állt, és tájékoztatta őket, hogy több száz munkahely áll rendelkezésre 14 dollár / óra áron. Azt is mondta, hogy többé nem áll rendelkezésre munkahelye, és ragaszkodott ahhoz, hogy bezárja a céget és csődbe menjen. Aztán azt mondta nekik, hogy az adott év fizetése egy dollár volt. A változás nem volt ellenállva, és ténylegesen megmentette Chryslert a csődtől.
