A funkcionális konfliktus jó lehet egy szervezet számára. Elősegíti az egészséges eszmecserét, tisztítja a levegőt és elősegíti a kreatív gondolkodást és a döntéshozatalt. A vezetőknek konfliktusokat kell kialakítaniuk a döntéshozatali folyamatokban, mondja Michael Roberto, a Rhode Island-i Bryant Egyetem menedzsment professzora és a korábbi Harvard Business School professzor. Egyes vállalatok büszkék arra, hogy kollegális kultúrájuk van, és a konfliktus eszméje rájuk néz. De jó dolgok történnek, amikor az ellentétes nézetek fejlétszámúak. A progresszív vezetők tudják, hogyan kell szükség esetén funkcionális konfliktusokat generálni egy csapatban.
Példa alapján levezetve. Az a vezető, aki ellentétes véleményeket kíván létrehozni, bátorítja és jutalmazza a viselkedést. Ő proaktívan beszél - és hallgat - másokkal, akik nem értenek egyet vele. Amikor más nézőponttal találkozik, gondosan mérlegeli az érv előnyeit és hátrányait. Arra is ösztönzi a párbeszédet, hogy a nézeteltérés eltérő.
Adjon egy ördög ügyvédjét a döntéshozatali folyamatokban. Az egy személyt azonosítsa a csapatban, aki más irányba tolja a csoportot. Kihívás, hogy továbbra is megkérdőjelezze a gondolkodást. Miért tennénk ezt? Ki ellenzi? Mit nyerhetünk? Mi van, ha nem működik? Hagyja másoknak, hogy segítsenek az ördögben a szerepben. Ismerje meg, amikor az ördög ügyvédje jó munkát végzett a csapat tagjainak, hogy valóban gondolkodjanak a döntéseik következményein. Ez egy forgó szerepet kell, hogy legyen, hogy mindenkinek legyen lehetősége.
Játssz a versenyző reakciójával. A csoportot három csoportra osztjuk. Kérdezd meg az A csoportot, hogy játsszon szerepet a versenytársnál. A B csoport a cégét képviseli. A C csoport pedig külső tanácsadók gyűjteménye. Most kezdje el a vitát egy kritikus kérdéssel, például: „Hogyan változtatja meg ezt a döntést a versenyképes táj?” Az A csoport tagjai megvitatják ezt a kérdést egymással úgy, mintha kulcsfontosságú versenytársak lennének, és ezt a tudást kémkedéssel szerezték meg. A B csoport megvitatja a döntést és annak hatását. A C csoport kering a többi csoport között, hogy pontokat gyűjtsön. Hagyja, hogy a beszélgetés legalább 10 percig fusson. A C csoport jelentést tesz-e észrevételeiről, és a másik két csoport meghallgatja eredményeit. Most nyissa meg a beszélgetést az egész csapatnak, és jegyezze fel az ajánlásokat vagy a nyomon követési elemeket.
Ismételje meg a szerepjátékot, ezúttal hozzárendelve az A csoportot, hogy játsszon az ügyfelet, a B csoportot, hogy befektető legyen, és a C csoport tanácsadói legyen. Az A és B csoportok, az érdekeltek, megvitatják, hogy a döntés hogyan érinti őket. A szerepek elforgatásával növelheti a gyakorlat hatékonyságát. Szükség esetén ismételje meg az érdekelt felet vagy a versenytársat, amikor egy új határozat végrehajtásához lép. Habár nem akarsz ösztönözni a határozatlanságot, elő kívánja mozdítani a folyamatos növekedést és az új adatok és információk cseréjét.
Kapcsolja be a naysayers-t. A munkacsoportok és a speciális bizottságok létrehozásakor olyan személyek tartoznak, akik valószínűleg negatívak. A lényeg nem az ellenállás jutalmazása, hanem az új viselkedések kiképzése. A Naysayers nem csendben felel meg a status quo-nak. Használja a naysayers-et, hogy feltárja a tervben felmerülő lehetséges problémákat, és még fontosabb, hogy megoldásokat generáljon. Ennek során hosszú távon is támogatást és életképesebb döntéseket hoz létre.
tippek
-
Tudomásul veszik, hogy több személy is helyes lehet. Ez olyan hozzáállást hoz létre, amely jobban elősegíti a jó konfliktust. Ismerje meg a nyelvet, amely a nyílt kommunikációt ösztönzi konfliktus közben. Előfordulhat, hogy az első hozzászóló a diszpécsernek például: „Kérem, mondja meg többet.”
Figyelem
A különféle érveket tényekre kell alapozni. A funkcionális konfliktus célja nem a döntéshozatal végleges elhalasztása. A jó vezetőknek szükségük van arra, hogy beavatkozzanak egy olyan csoportba, amely a végtelen találkozók és a diszfunkcionális konfliktusok ciklusában van.
