Amikor a vezetésről van szó, a legtöbb ember inkább a vezetői vagy más stílus irányába mozog. Míg egy vezető természetesen tehetséges bátorításban van, egy másik tehetséges közvetlen és egyértelmű kommunikációban. Az egyik vezető természetesen inspirál, míg egy másik vezető elmondja. Bár mindannyian természetes ajándékunk van, amikor a vezetésről van szó, a különböző alkalmazottak és helyzetek a sikerhez különböző megközelítéseket igényelnek. Itt jön létre a helyzetvezetés, azzal a gondolattal, hogy a különböző vezetési stílusok megfelelőek a különböző kontextusokban. Vezetőként tisztában kell lennie azzal, amit a csapat tagjainak szüksége van, milyen erősségei vannak, és hogyan kell nőni az igényeik kielégítésére. Amikor csak a megfelelő vezetői stílus megfelel a megfelelő időben, az Ön vállalkozása megállíthatatlan lendületet fog kapni, hogy segítse a célok elérését és meghaladását.
Mi a helyzetvezetés?
A szituációs vezetés olyan megközelítés a vezetéshez, amely arra utal, hogy a különböző kontextusokban és különböző időkben különböző vezetői megközelítésekre van szükség. A Hersey és Blanchard által 1969-ben kifejlesztett elmélet azt állítja, hogy az együttesen működő több vezetői stílus sokkal hatékonyabb, mint egyetlen vezetési stílus. Ez a vezetés rugalmas modellje, amely lehetővé teszi a munkavállalók fejlődésének megfelelő megközelítések megváltoztatását. Lehetővé teszi a vezető számára, hogy váltson az irányelv és a támogató magatartás között, valamint egyesítse a kettőt, hogy felhatalmazza az egyéneket és a csapatokat, hogy személyesen és üzletben dolgozzanak és növekedjenek.
Mi a helyzetmodell?
A vezetés helyzetmodellje megegyezik a megfelelő vezetői stílussal az egyén vagy csoport munkavállalói fejlődésének szakaszával. A fejlődési szakasz és a vezetői stílus idővel megváltozhat, megváltoztatva a munkakörülményeket, az új vállalati kezdeményezéseket, a személyes kihívásokat és más dinamikát.
Hersey-ban és Blanchard-i szituációs vezetői modellben négy vezető stílus van. Mind a négyet pozitívnak és megfelelőnek tartják, ha megfelelő időben és megfelelő körülmények között használják:
- Mondás (S1): A vezetőt, aki az elmondó megközelítést alkalmazza, a munkavállalókat vagy a csapattagokat irányítja azáltal, hogy elmondja nekik, hogy mit kell tenni egy egyszerű utasítással a kétirányú kommunikáció helyett. A természeti katasztrófák vagy válságok idején egy mondásos megközelítés megkönnyebbülést érezhet azok számára, akiknek nincs sok energiájuk vagy vágyuk együttműködni és beszélgetni. Az elmondó megközelítés segít abban, hogy a dolgokat nehéz helyzetekben végezzék.
- Értékesítés (S2): Amikor a vezető használja az eladási megközelítést, még mindig egyértelmű utasításokat adnak, azonban a kommunikáció kétféleképpen is megy. Ebben a stílusban a vezető nyitva áll a csapat tagjainak javaslataival és ötleteivel. Ahelyett, hogy egyszerűen megmondaná a látásukat, és elmondja másoknak, hogy mit tegyen, a vezető bemutatja ötleteit a csapatnak, hogy eladja az ötleteket és meggyőzze a csapattagokat, hogy a tervhez jussanak.
- Részvétel (S3): A résztvevő megközelítést alkalmazó vezetők arra törekednek, hogy inspirálják munkatársaikat és csapattagjaikat, hogy önállóan jöjjenek létre ötletekkel és tervekkel. Miközben a vezető szorosan felügyeli a folyamatot, a csapat egésze felelős az előre haladó terv létrehozásáért és végrehajtásáért.
- Delegálás (S4): Amikor egy vezető delegálási megközelítést alkalmaz egy csapat felügyeletére, hajlamos arra, hogy elég kicsi legyen. Ezek a vezetők arra számítanak, hogy más csapattagok tervekkel, problémamegoldásokkal és nagyon kevés felügyelettel látják el az ötleteket. A munkavállalók alkalmanként konzultálhatnak a vezetővel a problémájukon kívüli problémák megoldása érdekében, de végső lehetőségként gyakorolják ezt a lehetőséget.
Ez a négy vezetői stílus megfelel a megfelelő munkavállalói fejlesztési szintnek, hogy elérje a nyertes vezetői modellt, amely a szervezetet pozitív irányba mozdítja el:
- Alacsony kompetencia, alacsony kötelezettségvállalás (M1): Az M1 csapatok vagy a csapat tagjai nem rendelkeznek az előírt feladatok elvégzéséhez szükséges információkkal, ismeretekkel és készségekkel. Hiányoznak az elkötelezettségük vagy a bizalom is a szükséges munkák elvégzéséhez. Ez gyakran a válság, a természeti katasztrófa vagy az ismétlődő vagy új feladatok miatt van. Ezek az egyének és csoportok megkövetelik a vezetői (S1) megközelítést. Ez a vezetési stílus megadja számukra azokat az információkat és irányokat, amelyekre mind a kompetencia, mind a bizalom terén kell növekedniük.
- Néhány kompetencia; Magas kötelezettségvállalás (M2): Néhányan azt szeretnék mondani, hogy a gyakorlat bizalmat ad, és a munkavállalók fejlődésének M2 szakasza bizonyítja, hogy ez néha igaz. Ezek a csoporttagok vagy csapatok elkezdték felvenni a szükséges információkat, és megszerzik a sikerhez szükséges készségeket, ami bizalmat érez. Ez a bizalom lendületet ad, ami elkötelezettnek tartja őket a feladat elvégzésében. Mivel elkezdtek tanulni, az emberek ezen a fejlődési szinten készen állnak az együttműködésre és a döntéshozatali folyamat részét képezik. Az eladási vezetői stílus (S2) az általuk szükséges irányt biztosítja, miközben lehetővé teszi számukra, hogy egy együttműködési folyamat részévé váljanak.
- Magas kompetencia; Alacsony kötelezettségvállalás vagy bizalom (M3): Az M3-as fejlődési stádiumban lévő emberek széleskörű ismeretekkel és készségekkel rendelkeznek, de kiábrándultak, nem hajlandók befejezni a munkát, vagy felelőtlenek. Ezek az egyének hajlamosak nagyon jól reagálni a résztvevő vezetői stílusra (S3), amely bevonja őket a megoldások létrehozásának folyamatába. Ha elkeseredetté váltak a múlt vezetésével, ez a megközelítés lehetőséget ad számukra, hogy új vezetéssel bizalmat építsenek, miközben bizonyítják képességeiket. A magasan képzett munkavállalók, akik nem hajlandók vagy felelőtlenek, jól reagálnak a magas elszámoltathatóságra és a felügyeletre, miközben továbbra is szabadon tudnak terveket és döntéseket hozni.
- Magas kompetencia; Nagy elkötelezettség vagy bizalom (M4): Azok a munkavállalók, akik magas szintű ismeretekkel és ismeretekkel rendelkeznek, valamint a magas szintű bizalom és elkötelezettség nem igényel gyakorlati vezetőt, hogy irányítson és felügyeljen minden döntést. Ezek a csapattagok előnyben részesülnek egy olyan delegáló vezetői stílustól (S4), amely lehetőséget ad számukra, hogy kreatívak legyenek és felelősséget vállaljanak a nagyon kevés felügyeleti vagy felügyeleti kezdeményezésekért. A vezető tudja, hogy ezek a csapatok és munkatársak megbízhatóak lehetnek, hogy jól teljesíthessenek, és hogy bejelentkezéskor segítséget kapjanak, amikor elakadnak.
Használja a helyzető vezetést?
A vezetés néha úgy érzi, mintha sötétben lőnne, különösen akkor, ha úgy dönt, hogy bármilyen stílus történik, ami a legtermészetesebb az Ön számára. Szándékos tervek nélküli szándékos eredmények megszerzése nehéz. A szituációs vezetés lehetővé teszi a szándékos vezetés gyakorlását, hogy szándékos eredményeket kaphasson, amelyek lendületet adnak a sikerhez.
A szituációs vezetési modell felhatalmazza Önt arra, hogy megfeleljen a megfelelő vezetői stílusnak az alkalmazottai és csapatai fejlődési szakaszával. Ahelyett, hogy kitalálná, hogy mi lehet a legjobban, a sikerhez igazolt képlet vezet. Minden olyan szülő, aki különböző személyiségstílusokkal, erősségekkel és növekedési területekkel rendelkező gyermekekkel rendelkezik, tudja, hogy bár egy gyermeknek meg kell mondania, hogy mit kell tennie, egy másik gyermeknek szüksége van egy ölelésre és egy hátsó részre. A felnőttek nem különböznek egymástól, és üzleti csapatainkat és munkatársainkat alkotják.
Ha a hátsó munkatársat egyértelműen irányítja, akkor valószínű, hogy ez a munkavállaló motivációval küzd. Másrészről, ha gyors irányelveket ajánl az alkalmazottnak, aki már túlzottan elnyomottnak és elrettentőnek érezte magát, ez az alkalmazott leállhat és teljesen megszűnik. Mindkét esetben ezek az alkalmazottak valószínűleg lassítják vagy megállítják a szervezet céljait és jövőképét. Amikor a helyzetvezetési megközelítést alkalmazza, akkor adjon az iránymutatást igénylő munkavállalónak bizonyos irányelveket, miközben bátorítja az elrettentett munkatársat, hogy tartsa erősen a szervezeti lendületet, hogy ott jusson ide.
Milyen más vezetői stílusok?
A vezetés egyéb megközelítései azt sugallják, hogy egy általános vezetői stílust kell alkalmazni egy szervezeten belül. Bizonyos vezetési szemléleteket teljesen meg lehet rontani, bár bizonyos körülmények között hasznosak lehetnek. A szituációs vezetői megközelítés lehetővé teszi az összes ilyen megközelítést különböző körülmények között:
- Pacesetting: A pacesetting vezetési stílus az, amikor a vezető magas elvárásokat és normákat állít fel a csapat számára, és az alkalmazottak várhatóan ezt a szintet teljesítik. Azokat a munkavállalókat, akik nem felelnek meg ezeknek a magas elvárásoknak, a magasabb előadók vagy maguk a vezető vezeti be. Míg a pacesetting vezetési stílus egyes alkalmazottak számára elrettentő lehet, akkor belefér egy elméleti vezetői megközelítésbe (S1) a szituációs vezetési modellen belül, és segíthet azoknak, akik válsághelyzetekben vagy természeti katasztrófákban vannak (M1).
- Demokratikus: A vezetés demokratikus megközelítése a nyílt kommunikációra, a párbeszédre és a csapat tagjainak azon gondolataira összpontosít, amelyekben részt vesznek a tervben és folyamatban. Ez a megközelítés rugalmas, és olyan munkatársakkal dolgozik együtt, akik ismeretekkel, kompetenciával és bizalommal rendelkeznek a munkához előttük (M2). Azok a munkatársak, akik izgatottak az előttük álló munkáért, és tudják, hogy mit csinálnak, hihetetlen értéket képviselnek minden csapat számára. A demokratikus megközelítés jól illeszkedik az értékesítési (S2) vagy a résztvevő (S3) stílusokhoz a helyzetvezetésben.
- coaching: A vezetői coaching megközelítés a személyes és az üzleti fejlődésre összpontosít, és összefoglalhatja a teljes helyzetvezetési folyamatot, amely arra törekszik, hogy az alkalmazottakat és a csoportokat egy fejlesztési szintről a másikra vigye. Az ösztönzés és a coaching addig folytatódik, amíg az alkalmazottak nem érik el a magas szintű ismereteket, elkötelezettséget és bizalmat (M4), és egyedül dolgozhatnak. Az edzők maguk is kompetensek, és arra összpontosítanak, hogy munkatársaikkal együtt jöjjenek, mint a társaik mentorálására a fejlesztésük során. Az edzők tudják, hogy mikor kell eladni, eladni, felvenni vagy delegálni. Amikor egy munkavállaló magas szintű fejlődést ér el, az edző továbbra is szándékosan ünnepli eredményeit, hogy segítsen nekik abban az egészséges helyen maradni.
- Affiliative: Amikor a vezetők affiliatív megközelítést alkalmaznak, pozitív megerősítést és dicséretet használnak, hogy segítsék a munkavállalókat a lendületben és a célok elérésében. Ez egy olyan erősségalapú vezetői modell, amely jól működik az alkalmazottakkal, akik kompetensek, de segítségre van szükségük a bizalom megszerzéséhez (M3). Bizonyos módokon hasonlít a résztvevő megközelítéshez (S3), bár a résztvevő megközelítés is szükségessé teszi a konstruktív kritikát.
- kényszerítő erejű: A vezetés kényszerítő megközelítése azzal a feltételezéssel jár, hogy a munkavállalóknak mindig azt kell tenniük, amit mondanak, amikor azt mondják, hogy ezt tegyék. Míg ezt a vezetési stílust gyakran kritizálják, és nem minden helyzetre alkalmasak, sokat hasonlít az elmondó vezetési stílushoz (S1), és hatékony a válságokban és a természeti katasztrófákban (M1), ha egyértelmű irányt jelent a kényelem. mint a csapat tagjai.
- Irányadó: A vezetés hiteles megközelítése hasonlít az eladási stílushoz (S2), mert arra törekszik, hogy a csapat tagjait fedezze fel a látomással. A munkavállalóknak világos irányelveket adnak, de visszajelzésüket fontosnak tartják. Ez a megközelítés hasznos azoknak az alkalmazottaknak, akik elkezdtek növekedni a készségekben, de akik még mindig éhesek a tudás és az irányítás érdekében (M2).
