Az átalakítások szükségesek lehetnek a változó üzleti modellek vagy gazdasági feltételek tükrözése érdekében, de a megfelelő tervezés és végrehajtás nélkül mind a személyzetet, mind az ügyfeleket zavarhatják. A megyei szerkezetátalakítás stratégiai tervének kidolgozása az egész folyamat során kommunikációt igényel. Amikor a terv végül kiderül, egyesek nem szeretik az eredményeket, de senki sem érezheti magát vakon.
Mondja el a felsővezetőnek, hogy fontolóra veszi egy osztály átalakítását a változó piaci feltételeknek megfelelően. Készítsen egy csoport kulcsfontosságú személyeket a cégen belül, hogy elemzési és tervezői csoportként szolgáljon, hogy átgondolja a szervezeti egységet körülvevő üzleti igényeket, és hogyan kell megvizsgálnia, hogy a szerkezetátalakítás befejeződött.
Beszéljen az osztályának termékeinek és szolgáltatásainak kulcsfontosságú ügyfeleivel és fogyasztóival, hogy megtudja, milyen elvárásai vannak az osztályának. Ezek lehetnek belső ügyfelek, külső ügyfelek vagy mindkettő a helyzet függvényében. Határozza meg, hogy milyen problémák vannak az osztály minőségével, sebességével és reagálási képességével.
Ismertesse a szerkezetátalakítás okait és azt, hogy ez hogyan járul hozzá az osztály és az üzletág számára. Kapcsolja vissza ezt az osztály küldetéséhez és a vállalat küldetéséhez és értéknyilatkozatához. Ahogy folytatja a terv kidolgozását, győződjön meg róla, hogy a változások vezetik az osztályt ezen az úton.
Elemezze az osztály jelenlegi folyamatait. Hasonlítsa össze azokat a szervezeti küldetésével és az alapvető üzleti folyamatokkal, mint a máshol az üzleti életben, vagy amelyek másodlagosak a tanszék célkitűzéseinek teljesítéséhez. Határozza meg a tényleges és a kívánt teljesítmény közötti különbségeket. Határozza meg, hogy a meglévő struktúra lehetővé teszi vagy akadályozza a teljesítményt és az ügyfelek elégedettségét.
A folyamatok újratervezése annak érdekében, hogy meghatározza a hatékonyabb osztály létrehozásának legjobb útját. Ezeknek a felülvizsgálatoknak javítaniuk kell az ügyfelek és az érdekeltek elégedettségét, és növelniük kell a hatékonyságot. A költségcsökkentés szintén része lehet ezeknek a céloknak, de ezt a folyamat újratervezéséhez képest figyelembe kell venni. Azok a munkaerő-csökkentések, amelyek a szükséges folyamatok végrehajtására képesek, nem segítenek a tanszéknek.
Határozza meg, hogy a szervezeti struktúra módosítható. Lehet, hogy új pozíciókat kell létrehozni, vagy a jelenlegi pozícióknak szükségük van rájuk és elvárásaik tisztázására. Értékelje, hogy a jelenlegi személyzet rendelkezik-e olyan képességekkel és képességekkel, amelyek megfelelnek az új szerepeknek és követelményeknek. Ha nem, akkor olyan képzési tervet kell kidolgoznia, amely felgyorsítja őket, vagy új bérbeadást tesz lehetővé a jogsértés kitöltéséhez.
Tervezze meg végrehajtási stratégiáját. Hozzon létre egy időkeretet az új struktúra telepítésének idejére. Tisztázza meg, hogy ki az új osztályi struktúrában döntési jogkörrel rendelkezik. Írjon egy új szervezeti diagramot és pozíció-leírást, hogy tisztázza munkatársait, hogy milyen elvárások vannak. Ha további személyzetre van szüksége, használja ezeket a pozícióleírásokat, hogy segítsen vezetni a helyes irányba.
Vegyen részt a humánerőforrás-részleggel, hogy tervezze meg az átmenetet. Határozzuk meg, hogy vannak-e más pozíciók a vállalatnál azokra, akiket a szervezeti egység átalakítása miatt elbocsátottak. Ha a szerkezetátalakítás elbocsátásokat eredményez, kövesse a megállapított eljárásokat annak biztosítására, hogy a döntésekben ne legyenek elhanyagolhatóak.
Kommunikáljon az alkalmazottakkal. Az alkalmazottak valószínűleg látják a szerkezetátalakítást a létszám csökkentésének eszközeként, így a munkavállalók szkeptikusak lehetnek a szerkezetátalakítással kapcsolatban. A hurok megtartásával mindketten csökkenti a pletykák hatását, és bizalmat ad nekik, hogy van egy terv, amely nemcsak az osztályok létszámának csökkentése helyett van.
